浅谈员工绩效反馈工作的常见问题和改进策略

文/郑洋

绩效反馈对组织管理有着重要意义，它不仅可以帮助员工认识到自己的优势和劣势，在今后的工作中扬长避短，不断改进自身工作，还可以帮助管理者实时掌握组织绩效，及时发现组织可能遭遇的能力陷阱，有针对性地采取措施促进组织发展。但在实际工作中笔者发现，不少组织管理者或是不重视绩效反馈，或是开展绩效反馈不得法，造成反馈效用低下。通过总结员工绩效反馈工作中的常见问题，以问题为导向，探索提升绩效反馈效用的改进策略，有助于提升组织的绩效管理水平。

一、绩效反馈的含义

绩效是业绩和效率的统称，是指员工在相应的时间段内对组织目标的贡献水平，其一般需要通过绩效评价的方式来对个人的工作业绩的考察。在现代人力资源管理中，绩效管理作为六大模块之一，不仅需要运用系统化的原理、方法对员工工作行为和成果进行测量，更需要将评价结果反馈给被评估考察的员工，这个反馈评价结果的过程就被称作绩效反馈[1]。

在绩效管理中，考核者会根据过去的绩效与目标，以及其他组织的类似情况，对被考核者设置一个绩效目标或参照点，这种做法通常也称作“绩效标尺”，是考核者对被考核者的绩效期望。若绩效高于期望，会产生正向反馈，反之则产生负向反馈[2]。运用反馈来改进绩效可以追溯到20世纪70年代，学术界普遍认为绩效反馈是绩效管理的最后一步，它是一个双向互动的过程，由反馈源、反馈信息、反馈接受者三部分组成。在绩效反馈中，反馈源和反馈接受者分别为考核者和被考核者。他们通过对反馈信息的互动与沟通，让考核者表达被考核者绩效表现的优缺点，被考核者也可以对考核者的反馈信息表达观点与感受。通过互动与沟通，考核者与被考核者之间搭起了一座桥梁[3]。

绩效反馈促使组织内部能够统一思想、统一目标，对绩效表现产生直接影响。毫无疑问，正向反馈对被考核者可以产生激励作用，但研究显示，负向反馈可能更容易引起管理者的关注，从而提升组织绩效，这被称为“热手效应”。当然，在开展负向绩效反馈时，更要注意方式方法，否则结果可能适得其反。

二、员工绩效反馈工作的常见问题

（一）绩效反馈缺乏时效性

绩效反馈是根据对员工在一定时间内的工作成果的考核情况，将考核结果反馈给员工，促使其明确工作中的缺陷和不足，从而及时完善以及提高自己的工作质量、效率等。因此，反馈的时效性尤为重要。一般来说，应当在一个绩效周期完成后尽快将结果反馈，得到“趁热打铁”的效果。然而，一些组织对反馈时效的重视程度不够，上一个月月度考核的结果可能要到下一个月中下旬才会反馈。绩效反馈不及时，造成员工难以及时在下一绩效周期改进工作方法和工作表现，提高绩效评价水平，这不仅影响了组织绩效，也会使员工在新一轮的绩效考核周期中的表现仍然不够理想，无法获得令人满意的绩效结果，影响员工工作满意度和积极性。而在互联网时代，随着工作节奏的不断加快，绩效改进的速度直接影响组织的竞争力水平，这对绩效反馈的时效性提出了更高的要求。如果一个组织在绩效管理中无法做到迅速反馈，便很难在竞争中占得先机。

（二）绩效反馈的内容不恰当

绩效反馈的目的是通过指出被考核者工作表现的优点与缺陷，帮助被考核者改进工作方法。因此，它就像是中药里的药引，因为反馈的存在，促使绩效改进发生，而非直接成为一剂“中药”。但在现实中，一些管理者在开展绩效反馈时，面对绩效不佳的情况，没法做到换位思考、点到为止，给员工足够的空间去寻找适合自身的绩效改进方法，而是直接为员工定好解决方案，让员工照本宣科去执行。这样的做法看似简便高效，实际上却可能因为双方思想、能力、习惯、地位等诸多不同，让员工难以有效实现管理者的意图、落实管理者的安排，或是在执行时阳奉阴违，影响绩效改进效果。还有的企业把绩效反馈简单理解为给员工打分，虽然也能做到定期开展绩效反馈，但反馈内容基本只有每名员工的分数，并以定期会议的形式对员工绩效表现作泛泛而谈的评价，没有根据每名员工的实际绩效表现作有针对性的点评，使得员工难以准确了解个人的绩效情况和及时认识到自己存在的绩效问题，在尝试改进绩效时也容易感觉茫然不知所措，渐渐地会对绩效考核产生猜疑和抵触情绪。

（三）绩效反馈的渠道不合适

绩效反馈的渠道有很多，最为常见的有面谈、邮件反馈等。每种渠道都有自己的优势和短板。如果一个组织倾向于选择单一的反馈渠道，便很难做到扬长避短，影响绩效反馈效果。以面谈为例，因为管理者时间有限，不少组织常常采用一对多的方式开展绩效面谈，即一名管理者面向多名员工同时开展谈话，因此管理者与员工之间难以充分深入进行交流，无法根据每名员工的具体问题探讨改进策略，影响反馈效果；有的管理者本身不具备良好的沟通能力，在谈话过程中没有给予员工充分表达的机会，只是一味说教，也无法达到绩效改进的效果。而邮件反馈的主要问题则是缺少感性互动，在形式上的互动性偏弱，影响员工体验；另外，邮件沟通不属于直接的、实时的沟通交流，导致沟通双方对沟通效果难以及时作出反应，难以跟进反馈效果。如果将邮件沟通作为绩效反馈的主要渠道，管理者可能因需要同时处理大量的绩效反馈邮件而产生工作倦怠，导致邮件回复不及时、回复内容较空泛，不能有效帮助员工改进绩效。

（四）绩效反馈重负面而轻正面

很多管理者在开展绩效管理时，容易出现将绩效反馈等同于批评教育的倾向，只侧重对员工负面问题的反馈，对积极的、正面的反馈较少[4]。虽说绩效反馈的一个重要作用是帮助员工发现自身的绩效问题并改进工作方式，以此不断提升组织绩效，但是如果一味盯着员工绩效不佳之处，容易导致员工产生消极的心理，影响工作状态，导致工作效率下降。有研究表明，对员工来说，如果组织没有给予员工足够的试错空间，这种负面的、消极的绩效评价和绩效反馈会导致员工变得悲观而意志消沉，因为害怕犯错而不敢大胆创新，反而有损组织的利益[5]。当然，这并不是说绩效反馈要抱着“老好人”心态，以褒奖为主，这么做显然无法达到绩效改进的目的，反而会让员工产生不切实际的印象，使组织不知不觉就陷入了被动落后的局面。

负面绩效反馈还涉及一种运用甚广的绩效评价与反馈模式，这便是强制分布与末位淘汰制。这种制度最早由美国著名企业家杰克·韦尔奇在执掌美国通用电气时推出，并逐渐被各大企业所运用，曾经在世界五百强企业中有三分之一采用这种管理方法。杰克·韦尔奇相信，组织里的员工绩效呈现正态分布模式，因此可以通过绩效评价区分出一个绩效周期里绩效最佳和最差的员工，每年都必须把组织中绩效最差的那10%的员工淘汰出组织。这样的方法虽然可以实现赏罚分明，但随着多年的使用，其弊端也愈加凸显。虽然表现最好的员工能获得升职加薪的机会，但表现最差的员工却会丢掉工作，其影响程度要严重得多。况且，绩优与绩差本身就是相对的概念，一个优秀团队中绩效最差者的表现，甚至可能优于一个普通团队中的绩优者。这就导致员工为了应对强制分布与末位淘汰制，在工作中普遍采用“留一手”的策略，扼杀了创新，也阻碍了合作，最终对组织绩效产生负面影响。因此，近年来，从通用电气到微软、奥多比等知名企业，纷纷弃用了这种绩效管理方法。

三、改进员工绩效反馈工作的策略

（一）把握好绩效反馈的时间

及时的绩效反馈是帮助员工发展、实现组织意图的重要途径。管理者应当在一个绩效周期结束时迅速开展绩效评价，同时通过制度化的方式明确绩效反馈的事项。如在开展月度考核时，从实践上看，在一个绩效月结束的三到五日内完成绩效反馈的效果较好，尽量不要拖过两周时间。定期、持续的绩效反馈能够提升员工的绩效管理意识，帮助员工实现持续提升。

当然，要把握好绩效反馈的时间，考虑的不仅仅只有时效性这一点，时间恰当也很重要。开展绩效反馈时，最好能选择双方都比较能把控的时间，找一个相对放松且不易被打扰的环境。并且，最好避免选择在节假日前夕开展绩效反馈，因为在这个时候，员工“心思不在工作上”是人之常情，即便绩效面谈当下的效果较好，员工也会因为长假的存在而无法及时探索绩效改进，影响改进质效。一般来说，长假结束后的两三天，是开展绩效反馈的较好时机。这个时候，员工经过假期的调整和假期后首个工作日的磨合，整体状态较好，面对绩效改进这样具有一定压力的工作任务，相对更能够从容应对。

近年来，随着信息技术的发展，一种新型实时绩效反馈模式正在兴起。借助绩效考评系统、社交软件等工具，无需专门的绩效管理人员介入，员工可以更加灵活方便地获取个人实时绩效信息，及时总结并修正存在的问题，大大提升绩效反馈效率，因此受到越来越多组织的青睐。例如，美国家装零售商PierImports就引入了一套机制，让旗下商场的管理者和销售员获取实时销售数据，了解销售分析情况，有效提升管理者和销售员对纵向绩效水平的认知程度，从而提升了绩效。我国一些医院通过绩效考评系统，实时获取医师收治病人数、完成外科手术例数、参加本专业危重症病人抢救数等信息，不仅节省了人力、统一了考核标准，也让被考核者实时获取客观指标完成情况，提升考核公平性、及时性。微软、通用电气等企业则是借助绩效管理APP，实现更频繁、更及时的绩效反馈。当然，实时绩效反馈短平快的特性决定了这种绩效反馈方式对绩效指标的选取和绩效考评体系的设计都有一定的要求，它更偏向于在实时监控员工绩效的基础上，对特定绩效表现做模式化的预警反馈，比较适用于反馈数据类、简单化但又较为重要的绩效信息，且无法替代周期性绩效反馈的作用。

（二）选择好绩效反馈的渠道

有效沟通是绩效反馈成功的关键，因此反馈渠道的选择尤为重要。在众多渠道中，一对一面谈是最佳选择。这种渠道不仅可以根据员工个人情况更有针对性地设计反馈内容，还具有一定的私密性，更容易让员工放下顾虑，畅所欲言。可以说，越是涉及员工重大利益的情况，越应当通过一对一面谈的形式反馈。面谈前，考核者应当做好充分准备，对被考核者的个人情况及绩效评价情况有充分的认识，以便选择最为合适的沟通渠道。面谈过程中要紧扣员工的工作，注意多用描述性而非判断性的语言，并时刻关注被考核者的反应，不断调整谈话方式和策略，除了给予理性的指导，还应给予足够的情感支持。

此外，适当开展集体面谈，可以作为一对一面谈的良好补充。但要注意的是，集体面谈时尽量不要针对某个人当众批评，避免伤及员工自尊。如果条件所限无法开展面谈，管理者也要争取与员工通过视频通话的方式开展绩效反馈，最起码要通过电话交流。也就是说，绩效反馈的渠道应尽量选择有尽可能多的感官参与的交流，以丰富交流互动的信息传递。电子邮件、微信、短信抑或是张榜公布等，虽然不宜成为绩效反馈的主要渠道，但可以作为一种辅助手段。总之，要根据管理的不同阶段和不同需要，灵活运用不同的绩效反馈渠道，如使用张榜公布反馈普遍性的重大事项，使用电子邮件、微信、APP等反馈简单但时效性强的内容，将面谈作为绩效反馈的主要渠道定期开展等，充分发挥各个渠道的优势，提升反馈效率。

（三）设计好绩效反馈的内容

全面、准确、务实的内容是绩效反馈的核心。开展绩效反馈前，管理者要做足功课，根据员工的绩效考核的具体结果编写反馈内容，确保反馈具有公正性、客观性和针对性。对员工存在的问题，要阐明引发问题的具体表现，还要做到“对症下药”，根据员工特点和工作实际，提出可行性的方法。除了反馈问题，同时还要肯定员工取得的成绩和做出的贡献，对员工价值给予肯定，引导员工理性看待考核结果。

开展绩效反馈时要注意避免单向沟通，应当鼓励员工多表达，尊重员工发表不同看法的权利。管理者可以采用提问的方式加以引导。比如问员工在过去的一个绩效周期里最满意和最不满意的一项工作是什么；或者针对某项具体工作，让员工说说还有什么地方可以优化。要注意的是，管理者应尽量少问是非题，多提启发式的问题，提出的问题要具体一些、明确一些，启发和引导员工主动思考、总结得失。管理者应当在绩效反馈中充分了解员工的实际需求，与其做惩罚者或教育者，不如当指导者和辅助者。毕竟，绩效管理的目的不是为了编修历史，而是为了创造更好的未来。因此，要发挥好绩效反馈的规划性、建设性作用，时刻以绩效改进为目标，将反馈内容与组织核心价值、使命愿景紧密结合，使员工的个人成长与组织的战略规划有机融合，形成利益共同体。如此一来，员工会形成强烈的主人翁意识，产生绩效改进的内生动力，形成员工成长与组织发展的双赢局面。

四、结语

成功的绩效管理离不开良好的绩效反馈，但在实践中不少管理者对绩效反馈重视不够，理解不深刻，开展绩效反馈时容易出现各种问题，不仅影响绩效反馈效果，而且可能打击员工士气，影响队伍稳定性。因此，管理者在开展绩效反馈时，要注意避免出现上文提及的常见问题，及时、全面、多元化、有针对性地开展绩效反馈，尤其要发挥好面谈的作用，既要谈不足、又要谈成绩，既要谈期望、又要谈对策，通过绩效反馈，帮助员工与组织共同成长。