基于业财融合公立医院全面预算管理的思考

吴乐勤

（六安市人民医院，安徽 六安 237005）

一、引言

全面预算管理在公立医院的有效落实，对公立医院的持续健康发展有着至关重要的作用。但由于医疗行业本身所具有的复杂性特点，公立医院在落实预算管理的过程中会面临诸多困难。业财融合是新时代背景下公立医院实现可持续长效发展的重要方向，是新医改背景下单位提升整体运营效率的有效手段。本文通过三部分内容展开论述，以期对公立医院基于业财融合实现全面预算管理进行优化与改进，提升医院整体管理水平。

二、全面预算管理

基于业财融合的公立医院全面预算管理，是指以既定战略目标为基础，对单位内部各责任单位的所有财务资源和非财务资源进行重新配置、绩效考核以及加强控制，为单位各医疗服务活动的组织和协调发挥积极作用，助力单位达成既定运营目标的管理全过程。相较于公立医院的传统预算管理模式，全面预算管理更加侧重经济的覆盖性，管控力度大，且人员参与度高，由此可知，全面预算管理是公立医院实现全面发展的重要手段之一［1］。

三、基于业财融合的公立医院全面预算管理存在的问题

（一）公立医院基于业财融合构建的预算管理体系有待完善

全面预算管理是公立医院的一项综合性管理活动，完善业财融合和优化公立医院全面预算管理体系是单位实现预算管理精细化的有效途径。在业财融合背景下，公立医院全面预算管理体系不完善具体体现在以下三个方面。一是预算管理组织架构不完善，三级责任中心的权责界定不清晰，导致互相推诿、扯皮现象时常发生。二是全面预算管理制度不健全，相关管理制度的缺失会使得财务部门无法发挥管理实效，也无法保证预算管理的刚性。三是大部分公立医院制定的考核机制与奖惩机制形式化，并未发挥出其本身所具备的考核与激励作用；同时，大部分公立医院在建立健全预算指标体系重财务轻业务，加剧了预算考核的形式化，难以为单位决策的有效运用提供有力依据。

（二）业、财部门工作目标的差异性

业、财部门职责范围和工作目标存在较大的差异性，业、财部门管理活动的开展以及资源配置都是基于本单位实际职能进行的。公立医院业务部门的工作目标是为病患提供诊断和治疗服务，更加侧重业务指标的达成，如出诊人次、出院人次、治愈率等指标，而对于业务活动开展中所产生的收入、成本支出以及预算的关注度较低。一方面，作为管理公立医院经济运行的财务部门，更加注重对预算执行、成本管控以及绩效考评等方面的管控，而与业务相关联的部门，基本不会参与财务管控；另一方面，业务部门以开源增量作为开展各类工作的总体目标，这很大程度上与财务节流增值的工作理念存在较大差异，具体表现在加剧业财两部门工作协调方面的矛盾和降低两部门间的协同效率两方面上，这甚至会对单位整体工作效率的提升产生一定的阻碍［2］

（三）信息化建设不足，业、财系统成信息孤岛

当下，信息技术的更新速度已经远远超过人们的想象。这也为公立医院推行业财融合，为单位实现财务系统和业务系统的有效对接提供了技术依据。但在实际工作的开展中，信息系统尚未实现一体化是绝大多数公立医院存在的问题，HIS、LIS等信息系统多用于临床科室和医技医辅科室，财务科、人事科和资产部门都有各自专业化的信息系统。财务部门的工作具有系统性和复杂性的特点，且各项工作依赖于不同的信息化系统。例如，基础工作依赖于会计核算系统，成本规划、计算以及核算依赖于成本系统，与合同签订、信息收集及存档相关联的合同管理系统，以及发挥出预算管理作用的预决算系统等等，各系统间缺少必要的连接纽带和数据共享的授权设置，从而产生信息孤岛现象。

（四）相关人员全面预算管理能力有待提升

业财融合对公立医院全面预算管理人员也提出了新的要求与挑战，要求预算管理人员既需要具备较强的财务预算能力、沟通协调能力，还要掌握一定的财务专业外的知识，如信息技术操作技术、业务内容等。但在实际工作开展中，部分预算管理人员仍旧沿用传统的工作模式，缺少对其他各部门的深入了解，导致其在单位业务活动开展之前难以进行有效的事前预测，进而导致单位预算管理实施效果不佳。

四、基于业财融合的公立医院全面预算管理改进措施

（一）基于业财融合构建完善的全面预算管理体系

一是完善和调整组织结构。立足于顶层设计，要始终站在医院总体规划的角度，全面落实体系设计工作。设计要统筹考虑医院的发展、现状、需求、架构，不能脱离院区设置实际、未来发展部署。同时要通过跨部门合作强化业、财部门沟通交流。二是强化制度管理。制度建设无疑是把控全面预算管理的关键，同时制度建设也是推进业财融合的核心。医院要由业务及财务两个方面入手，制定更为全面、统一，且更为规范的管理制度和流程，提升各业务部门参与度，强化预算执行力度。同时，公立医院应积极探讨预算管理和内控结合的有效途径，奠定实现单位经营管理目标的基础。三是形成业财部门共同参与的预算管理模式。公立医院需要在预算管理审批、编制、制定、监管控制以及评价的全过程中融入业财融合理念，细化各层次、各科室、各岗位具体权责［3］。

（二）加强信息化建设，打破信息孤岛

各信息系统互相独立，难以实现信息数据的实时共享。当下，正处于政府会计制度与医院会计制度建立衔接的良好契机。公立医院应通过数据接口技术的应用，实现业、财系统的有效对接，将预算控制点从财务逐渐向业务迁移，逐步提高业财信息沟通传递效率，实现信息系统数据的双向读取、自动加工，为单位构建完善的全面预算管理系统奠定基础。业务部门可以将预算基础数据通过业务系统进行提交，财务部门通过数据转换系统获取业务数据，并将其转换为财务所需的预算数据。通过对预算数据的分析，将数据反映的实际问题反馈给业务部门，各业务部门以此为依据，有针对性地开展整改措施，为预算管理的全面性原则提供保障。

（三）建立健全绩效考核评价机制

绩效考核是全面预算管理实施的重要环节之一，开展绩效考核工作，有利于公立医院全面精准地掌握预算管理实施效果与实施过程中存在的不足。公立医院应建立健全适应于本单位预算管理实施的预算考核评价机制，借助平衡记分卡或KPI指标法对各预算责任部门进行考评，以绩效考评结果为依据落实奖惩机制［4］。

（四）加强人才培养储备

财务会计向管理会计转型是新时代背景下确保财务人员更好满足单位运营发展需求的必然途径，财务人员要积极转变原有工作模式，熟悉掌握单位各业务流程的各个节点。公立医院应利用信息技术为业、财部门搭建信息沟通平台。这样，两个部门间就形成了流畅的沟通渠道，可及时沟通工作中存在的各类问题。同时，公立医院应立足于各科室实际工作开展需求，委托财务人员派驻各业务部门，并落实岗位轮岗制，确保财务部门能够深入了解医院各项业务状态，为单位实现业财融合奠定基础。公立医院还应制定配套的奖惩制度，实现业财人员工作与绩效的对接，增强业财人员的获得感，充分发挥业财管理对公立医院决策与各业务开展的支撑作用。

五、结语

以财务部门为主导的传统预算管理模式由于缺乏各业务科室的有效参与，极易偏离预算目标。在新政府会计制度下，公立医院要想实现可持续发展，更好履行社会服务职能，就需要合理运用业财融合模式解决各类问题，推行全面预算管理。目前，基于业财融合的公立医院全面预算管理仍旧存在较多问题，如预算管理体系不完善，业、财科室工作目标不一致，信息化建设不足，存在信息壁垒，绩效考核机制不完善，相关人员综合素养不足等。针对上述问题，公立医院需要建立健全基于业财融合的全面预算管理体系，制定完善的目标体系，加强信息化建设消除信息壁垒，建立健全绩效考核评价体系以及加强人才队伍建设，助力单位提升整体管理水平。