保险公司绩效管理体系完善策略探究

靳鹏立

（中国人寿财产保险股份有限公司山西省分公司，山西 太原 030001）

一、引言

绩效管理是指企业基于特定的目标，制定适宜的绩效考核计划、考核评价体系，并合理应用考核评价结果，以达成管理目标的过程。绩效管理是一个完整的系统，致力于提升员工个人、部门、组织的绩效，促进企业实现经营发展和战略目标。保险公司需明确自身的市场定位，根据总部的工作安排，立足于实际情况，优化绩效管理体系，以更好地发挥绩效激励和约束作用。同时，健全业务和人才发展的双向沟通机制，量化战略目标并细化为各部门可实现的具体工作，激发员工的工作积极性。

二、保险公司绩效管理的特点

保险公司的绩效管理主要有四个特点。第一，保险行业特征显著，随着金融业发展速度的提升，保险公司在金融业的地位也有所提升。保险行业的特征在绩效管理方面较为明显，主要表现为以下三点：一是与社会经济发展适配度高，二是行业监管体系完善，三是业务覆盖面广。保险行业应在行业监管范围内制定绩效管理制度，并结合实际业务情况科学实施。第二，保险公司的绩效管理围绕业务发展和经济效益，而不同规模的保险公司绩效管理的侧重点不同，规模较小的保险公司绩效管理侧重于业务发展，规模较大的保险公司则侧重于经济效益。第三，重视绩效管理过程督导。经过长时间的尝试和实践，保险公司对自身绩效管理过程督导的重视程度持续提高，其利用过程督导掌握真实的市场态势走向、竞争关系，从而及时调整公司的战略规划，切实有效地提升公司的竞争实力。第四，以现代化企业管理理念为导向，健全绩效管理体系，明确绩效考评原则、确定绩效对象、成立考核组织、制定考核指标、运用考核反馈和考核结果等已基本涉及，绩效管理体系化已然实现。

三、保险公司绩效管理中的问题及其成因

（一）绩效考核指标设置缺乏科学性

保险公司在设置绩效考核指标时未能从战略层面将其分解至各个业务部门和条线，同时也未能根据条线、部门以及岗位的责任对其进行考核，具体来看，保险公司的绩效指标存在描述不清晰和标准不明确的问题。根据实际情况分析，保险公司绩效指标设置科学性不足主要表现在以下两点。第一，公司战略目标与经营管理融合深度不足，各级管理层分工独立且缺乏垂直沟通，如高层人员只对管理范围内的工作提出要求、中层管理人员根据自身职能只对管理范围内的工作作出要求、基层员工只按照直属领导的要求完成工作，这导致公司绩效指标无法指导员工工作，员工对公司战略的认可度低，工作积极性不强［1］。第二，绩效指标缺少充分审核，而且部分指标命名抽象、标准不清晰，导致后续难以对指标进行量化，绩效指标无法准确反映员工、部门和组织的绩效。

（二）绩效管理仅流于形式

保险公司总部不断要求分公司加强开展绩效考核，以达到预期考核目标。但在实践中，由于受认知、管理理念、模式等多种因素的影响，部分保险公司片面地认为绩效管理是形式工作，只要达成总部分派的业绩指标即可，至于绩效管理应当由后勤部门负责。对绩效管理理解不到位，常使得企业管理者不能准确判断绩效管理目的、内容以及方法等，顶层设计不合理，进而导致公司绩效管理体系建设难度增加。

（三）绩效考核结果运用不合理

保险公司管理制度中提出要将员工的绩效考核结果与薪酬调整、晋升以及评优相挂钩，但是实践结果表明，大部分保险公司并未有效落实此项制度内容，绩效考核结果并未得到充分、有效的应用。例如，虽然部分保险公司以涨薪或升职激励员工努力工作，但是公司岗位数额有限，部分考核结果优异的员工无法获得规定的奖励，公司也未能及时调整奖励措施，长此以往，公司便会出现人员士气低迷，甚至还会出现人才流失的现象。

（四）绩效沟通反馈机制不完善

绩效沟通反馈机制不完善也是影响绩效管理成效的主要问题。例如，A 保险公司使用E-HR 系统进行线上反馈，虽然员工可畅所欲言，但是调查访问发现，该公司员工认为企业对自身工作不重视，使用这一系统仅是为了完成任务，而且该公司管理层并未针对反馈中的问题与员工进行一对一沟通，沟通反馈效果不强。分析以上案例可以发现，单方面的沟通反馈效果并不理想，员工未得到回复将继续保持当前工作状态，于公司绩效而言单线反馈弊大于利［2］。

四、保险公司绩效管理体系完善策略

（一）优化绩效考核指标

保险公司制定绩效考核指标时要结合常规的经营管理工作，注重各个层级的垂直沟通，绩效管理要紧贴实际情况。要严格审核已定的绩效考核指标，尽量不选取抽象难懂的词汇命名绩效考核指标，同时要详细描述绩效考核指标，以免员工对绩效指标产生误解，进而影响绩效考核的准确性。保险公司也可让员工参与绩效指标设置，这能使其更好执行绩效指标。保险公司之前的绩效考核指标主要围绕业绩目标达成、管理质量和风险控制，而且业绩指标占比约为75%、管理质量占比20%、风险控制仅占5%。绩效考核倾向于公司的短期利益，未能充分考虑公司的长远发展。优化保险公司的绩效考核指标可从以下三个方面入手。第一，保险公司需要从长远和持续发展的角度考虑优化绩效考核指标，引用KPI 和平衡计分卡设计指标，分别从财务、运营、客户、学习成长四个维度选取绩效考核指标并设计其权重。保险公司的销售环节是其发展的关键，因此需要将销售和利润增长率定为关键考核指标。在客户维度，要将销售额和市场占有率增长定为关键指标，以此严格要求销售部和市场部人员。第二，优化并细化部门绩效考核指标，针对各个部门的职能重新规划考核指标，将保险公司的战略目标分解至各个部门，避免出现“一刀切”按统一标准设计考核指标的问题，重点考虑部门职能的差异。比如银保部门的主要业务是银行保险业务，保险公司内部现有的营销人员可满足其业务需求，所以在设置银保部门考核指标时可适当删减关于人力和预算的指标。第三，优化员工绩效考核指标。一是营销人员，将上期业绩完成率、本期业绩完成率、团队业绩完成率等定为考核指标，并灵活设置考核周期，同时将考核周期与底薪和提成挂钩，可以给予营销人员一定的自由选择权利，使其可以自主挑选考核周期，考核周期越短则底薪和提成越多，反之越少，以此激发营销人员的工作激情。二是制定关于内勤管理人员的考核指标。市场中大多数保险公司的内勤人员离职率低，主要是因为公司的管理和福利制度相对完善，但这也从侧面说明了保险公司的考核制度存在“一刀切”现象，按其他部门的统一标准对内勤人员进行考核，而部分考核指标与内勤人员的关系不大，导致其对绩效的追求不强烈。针对此问题，保险公司应当按照内勤人员的工作实质制定KPI，并以季度为单位设置考核周期，严格实施员工考核，同时将年度360度测评与KPI 考核结合，按照40%和60%的比例通算绩效，并评选优秀员工［3］。

（二）规范绩效管理过程

绩效考核指标设置完成后，需要立即落实，而落实过程中的监督管理则是保障绩效管理体系发挥作用的关键。按照上级要求保险公司的绩效管理工作需要全员的参与和配合，管理层要在正确理解绩效管理后逐级传递，以确保各部员工准确了解绩效管理内核。为避免保险公司的绩效管理仅流于形式，公司应当加强过程管理，即对绩效管理进行全过程监督和控制，协同监督和绩效管理目标，确保绩效目标顺利实现。保险公司在绩效管理过程中应当将监督工作列为常态化工作，对员工的日常工作进行监督，检查其绩效情况。同时，公司还可采用不定期抽查监督的方式，安排专业人员使用电话随访、邮件等方式检查员工绩效［4］。绩效监管人员可根据具体的监督检查结果进行绩效辅导，给员工提供一定的帮助，减少绩效考核指标不能按时达成的问题，同时，还可根据员工的工作进度，预测工作完成的时间和进度，为后期制定绩效考核计划夯实基础。

（三）增加绩效考核结果应用渠道

保险公司的绩效考核结果应用不应该只局限于调整员工的薪资，公司还应继续增加绩效考核结果的应用渠道，具体应用渠道有以下两种。第一，职位升降。在这一过程中需要注意公司岗位数量，在应用之前需要设置一定的限制条件，比如连续两年被评选为优秀人才或者绩效评价评分一直保持优秀标准的员工可拥有晋升资格，两年内连续考核不合格的员工三年内不允许晋升。第二，培训学习。保险公司可依据绩效考核结果划分培训对象和内容，如根据员工的优势和劣势设计合理的培训计划，按照绩效考核结果针对员工岗位、能力、工作态度改进培训方向，并且在培训后收集员工意见，持续优化培训体系。

（四）健全绩效沟通反馈机制

保险公司应当在正式考核之前与员工沟通，而且在考核之后要指出员工、部门、组织工作的具体问题，构建双向沟通反馈机制。第一，考核前与员工沟通，了解员工是否明确绩效考核流程、标准，同时获取员工对绩效考核的意见，经过充分的事前沟通与员工在绩效考核工作中形成一致性，使员工认同绩效考核标准和体系。第二，在考核后，公司要及时将考核结果反馈给相关员工，详细指出其工作问题，回复员工提出的关于绩效考核结果的疑问，使员工能够清楚地认识到自身在工作中存在的不足，然后按照整改意见解决工作问题，从而快速提高工作效率。第三，保险公司可以进一步应用信息技术提高沟通反馈效率，如在公司的人力资源系统中利用大数据技术和人工智能技术，绘制员工的个人画像，依据考核结果描绘员工的工作优势和缺陷，然后根据个人画像为员工提供精准培训或将其调至合适的岗位，促使员工成长进步，以出众的个人能力服务公司的长远发展。

五、绩效管理体系顺利实施的保障措施

（一）建立绩效管理小组

保险公司绩效管理体系顺利实施的重要保障是绩效管理小组的领导，保险公司应加强绩效管理小组职能建设，确保绩效管理方案顺利实施。绩效管理小组要审核公司的绩效管理制度，并监督制度落实情况，实时跟踪绩效管理执行中的问题，以提升绩效管理的严肃性。绩效管理小组成员应当包括管理、业务、人力资源等部门的人员。绩效考核小组全权负责绩效管理工作，具体包括绩效计划设计、绩效考核标准制定、绩效考核计划实施，充分掌握各个部门的绩效目标执行情况。

（二）加强宣传培训

保险公司所有员工都应该高度重视绩效管理，员工对绩效管理的态度会直接影响绩效管理的最终实施效果。在实践中，保险公司的管理层是绩效管理的“舵手”和“船员”，也是绩效评价的客体，在多重身份的影响下管理人员对绩效管理的影响作用显著。同时，企业员工是绩效管理的执行者和考评对象，与绩效管理实施成效关系密切，因此，保险公司人力资源部要定期组织培训活动，深化员工对绩效管理的认识，掌握绩效管理实施的基本原则。

（三）建立绩效评价结果运用跟踪机制

保险公司要将绩效管理融入各个经营环节，全面实施绩效评价，同时，建立健全绩效评价结果反馈机制。与此同时，保险公司仍需建立跟踪机制，将绩效反馈与评价结果运用跟踪相联系，督促被考评对象主动与考核者沟通绩效目标完成情况，落实整改意见。绩效考核评价准确指出了保险公司的经营管理问题，考核部门要将评价结果和整改意见反馈至相关部门，各部门要贯彻落实整改意见，以免后续经营过程中再次出现的相同问题。建立绩效评价结果运用跟踪机制是约束整改意见落实的有效手段，保险公司在绩效管理过程中应当高度重视。

（四）完善绩效监督机制

实施绩效管理监督主要可从两个方面入手。第一，监督绩效管理主要负责人的工作，督导绩效管理的人员容易受主观思想影响，进而影响对各个经营环节真实绩效的反映。因此，绩效监督的重点内容之一是监督主管人员是否有序履行管理流程、绩效辅导是否到位、考核方式是否合理等。保险公司要建立问责机制，防范徇私舞弊行为。第二，对绩效管理实施过程进行监督，发现公司员工的工作行为与绩效目标出现偏差时，监督人员要立即作出提醒，总结分析被考评人在绩效管理中的表现，为后续的沟通和反馈夯实基础。

（五）实时掌握绩效管理情况

提高绩效管理质量最关键的一步是监控和反馈，保险公司内的少数部门不愿意上级领导发现自身的工作失误，因此会选择瞒报，缺少主动绩效反馈的积极性，进而对绩效管理质量造成负面影响。在实际经营过程中，建议保险公司利用信息技术，实时跟踪和监督各部门的绩效管理情况，绩效管理主管人员要定期调研、走访，进入一线提出工作建议，指导各部门积极配合绩效管理工作。

六、结语

保险公司的绩效管理体系应当立足于实际情况，根据公司总部的绩效管理通知、自身发展阶段、组织架构、业务类型、外部环境等因素持续优化绩效管理体系。在未来经营发展过程中，保险公司的各级管理层人员要清楚认知到绩效管理的作用，确定绩效管理的主体和对象，围绕公司战略目标设计绩效管理方案，以有效提升企业员工、部门和组织的绩效，提高公司业绩和经营管理水平。