企业战略成本管理存在的问题与对策研究——以H公司为例

易弼君

（常州中钢精密锻材有限公司，江苏 常州 213100）

在当今科技创新加速，商业模式多元化的时代背景下，为获取企业长久的核心竞争优势，战略成本管理思想正逐步发展为一套独立的成本管理思想，并成为一个全新的研究领域，帮助企业分别从战略布局、价值链管理、资源配置、最后再到成本管控等全方位强化企业价值，多维提升企业的获利水平。因此，加强对企业战略成本管理存在问题及优化策略的研究，具有十分重要的意义。

一、企业实施战略成本管理的重要性

战略成本管理是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势建立的一系列成本控制方法、体系。企业战略目标的实现离不开成本的创新管理，传统的成本管理已不能打破降本空间的天花板，必须对传统的成本管理进行变革，由成本的日常经营性控制转向长期规划性控制，全面实施战略成本管理，帮助企业迎接新的挑战。在企业日常经营决策中，成本管理的水平，往往是影响选择最为关键的要素之一，因此战略管理与成本管理需有效融合，从成本的源头识别利益获取的驱动因素，以战略的眼光对价值链进行分析和运用，循序改进成本管理，提高经济效益，做出最佳决策，促成战略目标的实现。

二、企业实施战略成本管理的方法

（一）价值链分析法

价值链也称供应链，它是战略成本管理的核心，也是企业从事战略成本管理的起点。它使得成本管理在时空上都得到了延伸与拓展，从不同维度探究分析价值活动之间的潜在必然联系。它可分为内部价值链分析和外部价值链分析，外部价值链分析又可分为行业价值链（纵向价值链）分析和竞争对手价值链（横向价值链）分析。通过整体价值链的分析，我们可以洞悉整个行业利润的构成分布情况，再结合企业自身在行业中的定位，识别价值活动和竞争优势，实现资源的最佳配置。因此，战略成本管理将整体价值链上所有的厂商与消费者均已考虑在内，更有利于企业对未来长远的收益、风险进行前瞻和预判。

（二）成本动因分析法

主要通过作业成本法、目标成本法等方法将成本进行准确溯源与细分。科学分析成本动因，可以找到导致资源消耗的关键点，能够更有针对性地进行成本管理。企业的成本动因主要分为两种：一种是结构性成本动因，它主要包括经验、技术、规模和复杂多样性程度等信息；另一种是执行性成本动因，它主要包括质量、生产效能、员工参与度、内外部联系等信息。重视对成本动因的识别，即可识别具有成本优势的作业和活动，进而识别出可增加价值、降低成本、提高效率的机会。另外，成本动因分析法还最大限度地发挥了战略成本管理的全面性特征，包括从研发、供应、生产、销售到售后的每一个环节，从而实现企业整体成本的规划、管理与控制。

（三）战略定位分析法

战略定位是企业战略管理的核心，它可以通过PESTEL分析法分别从政治、经济、社会、技术、生态、法律六个方面分析宏观环境对行业和企业的影响；同时也可利用迈克尔.波特的“五力模型”分别从行业新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买商的议价能力、替代产品的威胁、同业竞争者的竞争强度五个角度分析行业所处环境；然后再进行SWOT模型分析，从自身条件找到优势并利用外部有利机会，克服内部劣势并回避外部威胁，结合内外环境与上下游企业建立联结关系，明确战略定位、制定战略目标，建立健全成本管理制度。

三、H公司战略成本管理现状和存在的问题

H公司是一家集研发、生产、销售和售后服务于一体的新材料领域科技型制造企业，将集中化战略作为公司经营指导方针，主要产品有钛荒管、钛板坯和镍系产品等，年营业额约为8亿元。以下分别从H公司战略成本管理存在的问题以及产生的原因浅析企业战略成本管理现状。

（一）成本动因分析不够深入

以H公司为例，成本核算以传统的人工工时或机器工时按比例分配制造费用，该核算方法是传统的成本核算方法，但却因为过于单一，对于某些作业来说，并不是单纯按照工时比例来消耗物料、人工和能源的，所以该方法存在较大的弊端。此现象主要源于成本动因分析仅流于形式，并没有深入剖析其成本动因，这需要成本管理者分析并找出各个成本中心真正的成本驱动因素，合理分配制造费用，从而识别出增加价值和降低成本的机会，实现高效率的资源配置，达到降本增效的目的。因此，H公司的成本核算还有待进一步精细化提升。

（二）企业对战略成本管理意识淡薄

H公司的成本思维并没有随着差异化经营战略的改变而转变，也没有从企业整体宏观角度出发，完善战略成本管理制度。另外，企业战略与成本管理仍相脱离，这也是战略思维与成本思维没有很好地达成协同效应的外在表现。

（三）缺乏事前成本控制以及事后奖惩机制

H公司忽略了全面预算与绩效考核对战略成本管理的重大意义，对成本的管理主要集中在事后的核算与分析，这还远远不够，企业应当从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，形成由事前规划、事中管控、事后总结形成的动态循环；另外，员工在责任心、觉悟和工作能力等各方面水平参差不齐，企业的预算考核与战略成本管理没有直接挂钩，导致人未尽其才，物未尽其用。

（四）价值链成本管理的观念没有得到全员普及

第一，内部价值链方面。首先，研发重视程度不够，投入乏力，竞争优势难以持续。又因全寿命周期成本不透明，利润或边际贡献界线不清晰，导致投入研发新产品方向不明确，主要原因在于研发及售后的成本不能及时、准确地分摊到相应的产品；其次，仅关注产品的制造成本，没有足够重视包含研发及售后在内的全寿命周期成本，产品制造环节大部分是已经固化了的成本，降低空间非常狭小，事实上H公司几乎所有产品成本的70%-80%早在研发环节就已经被设计了，花大力气却遭遇天花板，自然成本效益不佳。因此加强成本控制必然要树立事前规划的思想，强化全寿命周期成本；最后，库存管理不当，部分员工乃至个别管理者没有意识到过多的库存也是一种浪费，它是企业无形的机会成本。

第二，外部价值链方面。首先，从纵向来看，企业没有与供应商、经销商、生产加工商等建立长期稳定的战略合作关系，尤其是当企业处于卖方市场环境时进行采购，原料成本不能得到有效控制；其次，从横向来看，没有透彻分析出竞争对手的生存环境以及活动策略，在市场的争夺上未得先机；最后，企业忽略了纵横价值链的分析，没有从价值链视角出发规划和管控“产品总成本”，仍踌躇于降低“产品制造成本”的维度上，恐将遭受行业或竞争对手战略管理层面的降维打击。如何在行业价值链上创造整体价值是价值链上各企业均需面临的首要问题。

（五）企业文化没有全面渗透

普通员工对企业文化了解甚少，高层管理者忽略了文化信仰的强大内驱动力。每一家伟大企业的背后都蕴含其独特的企业文化，例如华为的狼性文化：学习、创新、获益、团结，它可以持续激发全体员工高昂的斗志，并使员工在企业找到满满的归属感和成就感。

四、H公司完善企业战略成本管理的对策研究

H公司分别从企业战略成本管理的作业成本、质量成本、全寿命周期成本和机会成本等多个角度为企业提供解决方案，进行精细化成本管控与优化。

（一）引进先进理念，提升成本动因科学分析水平

H公司引进作业成本法的先进管理理念，进一步完善成本精细化的作业流程，通过先将资源归集至作业，再将作业归集至产品，找到成本真正的内在驱动因素，科学合理地将研发、生产及售后等成本分摊到不同产品。成本核算精确度提高了，挖掘出镍系产品附加价值最高属于公司的明星产品，需要加大投入与弘扬；钛荒管和钛板坯是公司的金牛产品，需要延续其利润；挤压管是公司的问题产品，需要努力加持并予改善；工模具钢是公司的瘦狗产品，需要管理层大刀阔斧果断剔除。通过战略调整，H公司的企业价值在新旧产品不断的迭代更新中得到升华与改造，实现了价值倍增。

（二）强化全员战略成本管理意识

首先H公司对实施战略成本管理的重要性进行了全体动员与普及，并且深化影响到每一步的作业流程之中。管理层经过科学地成本动因分析后，将集中化战略及时调整为差异化战略，丰富镍系产品，寻求高附加价值。同时，完善战略成本管理制度来引导、约束员工行为，二者合力将企业战略成本管理真真切切在H公司落地实施。

（三）建立全面预算和绩效考核相结合的奖惩机制

H公司将战略成本引进预算管理理念，构建并培育以全面预算为依托，绩效考核为准绳的奖惩机制。树立降本增效的自发意识，探索出一条开源节流的生存之道。现如今在H公司，人人都是降本之源，处处都有降本之机，以前的旁观者也都变成了如今的受益人。所有员工在全面鼓励降本增效、开源节流，抑制松弛浪费、无用作业的考核机制下，降本增效方案层出，开源节流报告不穷。由此可见，企业成功的决定因素永远都是人，而不是资本、技术或其他。

（四）优化价值链成本管理策略

1.内部价值链的优化策略

根据波特价值链框架，内部价值链是指对企业内部为顾客创造价值的九项作业活动。它包括进货、生产、出货、营销、售后五大基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项辅助活动。H公司从中分析得出最具竞争优势的业务单元是生产，并对生产进行有序升级、扩张，同时将弱势单元人力资源管理交由外包处理，通过整合营运全过程的内部价值链，真正做到降低作业成本。

（1）研发是企业内部价值链最重要的环节，首先要加大研发和创新投入，做到合理分摊研发及售后成本，完善全寿命周期成本的核算，明确研发新产品方向，进一步提高镍系产品的占比权重；其次要永保质量第一，在公司内部建立完善的产品质量管控体系，识别非营利客户并对其进行作业的改进，完善售后服务，努力降低质量成本和全寿命周期成本。

（2）打通节约成本的“微循环”，建立起更加经济环保的生态圈，形成规模循环经济，从再生物资的重复利用上“抠”出效益。缘于技术的升级，H公司自从有了“残屑料”也能变废为宝这一指导思想，依托绩效考核奖惩制度，再生物资的重复利用逐渐成为H公司生产各单位的降本先锋。

（3）资产质量提升、周转加快。首先应收账款、存货、固定资产是H公司最重要的资产，通过定期拜访客户、会议检讨、持续久龄账款和库存的及时清理，全面提升资产质量，信用及资产减值损失从2020年的数百万元，到2021年已降至接近为零，大大降低了坏账风险和跌价风险，直接影响了企业的利润；其次加强应收账款、存货等重要资产的周转，不断提升资产的利用率。例如：H公司的应收账款周转率从2020年11.1次/年提升到2021年的14.2次/年，同样存货周转率从3.5次/年提升到4.6次/年。内部价值链的应用管理起到了重要作用。

（4）重新定义、理解价值链存货管理模式的战略布局，严格管控库存数量，逐渐转变为VMI（供应商库存管理）模式，实现风险的转移和成本的压缩，极力避免产品滞产滞销带来的跌价风险和冗余成本。

（5）将增值业务与非增值业务识别区分开来，努力减少甚至消除非增值作业，例如：返工与搬运；同时，最大限度地提升增值作业的效率，例如：研发与生产。还使所有的价值活动相互关联，形成一个有机的共同体服务于差异化战略，相互协同，效率提升。

（6）加强风险评估，着重风险识别和风险应对。通过宣传、购买保险和有效控制，尽量做到规避、分担和降低风险，减少意外的发生。提升“生产安全”与“产品质量”，教导全体员工“安全”与“不返工”就是最大的节约，有效控制责任成本和降低机会成本。

2.外部价值链的优化策略

（1）建立上下游价值链的“纽带”关系，以长期合同、战略联盟、参股合营等多种递进形式分别与供应商、经销商、生产加工商搭建共享互助的经济纽带，减少交易成本和背信损失，实现供应链一体化管理，达到价值合创共赢。H公司因为原料成本占比很高，采购时异常谨慎，高层管理者特别关注上游原料供应商的动态发展，多番亲自与供应商洽谈沟通，增加彼此的信任和依赖，强化战略采购，力求物美价廉、供应稳定。持续强化价值链的成本研究，待时机成熟时还可以发展为后向一体化战略布局。

（2）战略成本意义上的价值链成本不光可以从产品时间轴方面考量“产品总成本”，还可以从资金流方面考虑收付款条件的时间价值即财务成本。例如：采购时现金支付改为票据支付；客户赊销时2个月改为预收货款50%等。H公司不断尝试探索战略成本管理的最大意义与价值。

（3）对竞争对手价值链进行分析，从自我优势入手，扬长避短，制定与之相对应的策略手段，抓住有利机会，获取更大的市场份额。

（五）深植独特的企业文化

文化是群体的性格，性格决定群体的命运，进一步强化H公司“团队、诚信、踏实、创新”的企业文化，星星之火，必成燎原之势，它既能增强企业凝聚力，还是照亮全体员工奋斗不息的思想灯塔。

五、结束语

任何企业或产品在市场上的成功，都离不开企业对成本管理的科学应用。H公司作为一家创新型制造企业，近年革除俗见、吐故纳新，循着市场经济的实际情况进行成本创新改良。从全局、战略角度出发，通过内外部价值链的资源整合、成本动因探究和准确市场定位，实现对企业价值链全过程的成本规划与管控，全面提升了H公司的企业价值。由此可见，将战略思维与成本思维紧密相结合，不仅可以降低企业总营运成本，还可以引导企业实现最优资源配置，更好地服务于企业战略目标，推动企业长足健康发展。