企业管理会计体系建设及财务决策探讨

刘艳

（融通农业发展〔乌鲁木齐〕有限责任公司，新疆 乌鲁木齐 830000）

一、引言

财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（以下简称《指导意见》），将管理会计定义为主要服务于单位内部管理需要的，通过利用相关信息有机融合财务与业务活动，并在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。同时，发布了22项管理会计应用指引，涵盖了战略管理、预算管理、成本管理、运营管理、投融资管理、绩效管理、企业管理会计报告、管理会计信息系统八大方面。

管理会计的核心功能是服务企业决策，其中起决定作用的是体系建设、使用工具和人才培养。所以建设管理会计体系、引入管理会计工具、培养管理会计人才尤为重要。本文从构建管理体系的必要性、目标、方法入手，分析如何作出及时有效的财务决策。

二、构建管理会计体系的必要性

很多企业对会计的认识还停留在报账、报税阶段，最多到对财务报表进行财务分析的阶段，认为会计就是一个事后报账的账房先生。同时，基于多重原因，很少考虑建设管理会计体系、引入管理会计工具，将业务和财务分离，造成财务基于企业会计准则规定无法确认业务取得的业绩或发生的成本，无法将其入账；或者造成财务核算不规范，财务业务数据不规范，每月盯着历史数据，以数据论数据，以固定公式得来的数据谈问题，不去研究数据背后隐藏的问题；又或者只关注企业所有的资源价值及整个流程及各个环节上的现金留存体现的三张报表，仅以此评价企业价值、抗风险能力及投资价值。

这种认识的局限性在于无法将预算管理、成本管控、绩效评价、投资决策、价值链、绩效奖惩等与本企业的业务活动相结合，不能满足企业高管、中层、基层员工创造企业价值、战略规划和控制的需要。可能会忽略目标成本，忽略基于流程的绩效预算管理，或为了达成业绩考核而牺牲不考核的部分。

会计核算系统的不断更新完善，尤其是共享中心的推广，使企业建立起流水线模式，财务共享中心通过标准建设完善业务场景，研判核算标准，完善财务标准化体系，夯实管理基础，做到以财务标准化带动业务规范化。共享财务经验积累及系统优化，可进一步简化管理流程，提升业务支撑能力，在这种大趋势下，倒逼财务人员从传统事后记录向分析顾问、提供内部决策使用信息转型。

三、建立管理会计体系的目标

主要以财务为基础工具，通过预算管理和差异分析帮助发现并解决问题，进而提升企业整体管理效率和经营效益，做好战略发展的事前谋划、事中分析、事后预测工作，使财务为企业价值提升服务。

财务是业务的灵魂，但必须为业务服务，业务是财务的载体，必须遵守财务的逻辑。所以要从基于对市场环境的了解预判，从部门流程的把控入手，通过预算、分析、业务、管控一体的方法和模式，依数据定位问题，提出判断意见，为企业的绩效管理、成本控制、风险评估等提供有效管理，运用财务分析、财务管理等方式为企业的战略决策提供支持和依据。同时，给业务灌输财务理念，并引导业务站在业务和财务双重角度看待财务问题，由财务辅助业务创造价值。

引入管理会计工具，能实现组织运营的稳定性、规范性和高效性，对企业拥有资源进行管理，不断优化企业战略和业务目标，在战略管理的不同阶段发挥协同效应，更好地为战略落地服务。

四、构建管理会计体系的方法

管理会计的目标任务是计划、控制、决策和评价活动。

首先，要基于自身特点解决当前管理问题，明确定位及在战略和业务运营中的目标和任务。正确评估企业生命周期、所处行业及业务规模，选择不同的管控目的及重点，与战略目标相连接并服务战略落地，对战略的合理性、有效性及面临的风险进行评估，有效推动战略实现及业务发展。

其次，选择合适方法和工具。每种方法和工具都能发挥其作用，各有优缺点，单一使用肯定不够，但结合使用往往又容易忽略其协同性和复杂性，所以既要对企业目标任务、经营现状、管理环境进行梳理分析，发现管理中出现的亟须解决的问题，又要对这类方法理论、分析工具、风险、适用性进行评估，确定现阶段应采用的方法及应用路径。

最后，需配套信息化建设，如预算、平衡积分卡、管理报告分析等，根据过去和现在的数据，满足按业务、产品、客户等维度的提炼和分析，从而建成数据共享的信息系统，预见未来。

五、管理会计体系下的财务决策

财务决策大到并购重组、设立或剥离子公司、固定资产投资、财务预算、成本决策，小到费用报销、发票管理、仓储盘点等，只有熟悉业务和管理，才知道需要哪些数据和信息支撑。例如，农业企业主要以种植粮食作物、经济作物及养殖为主，现想延长上下游产业链，是选择新建还是收购？生产哪几类产品？融资渠道如何开展？固定资产是新购置还是继续使用旧设备？

因此，不能只从成本花费的角度考虑，而要从六个方面考虑。

第一，结合年度预算指标，根据项目的投资回报率、回收期及经济增加值预测在新建和收购模式下项目的盈利情况及成本费用支出对预算值的影响。项目落地后，要定期分析与预算的偏差率及原因，提出改进方案并落实。同时，确定投入项目的自有资金及外部融资的金额及比例，若需要部分外部融资，则要确定融资方式，形成融资方案。

第二，从区域性特征、进入门槛、特许资质获批的成本、销售客户渠道开拓成本等角度考虑时间和资金成本，分别确定新建和收购方案的现金流量，若新建成本高，则在适合的区域内寻找3家以上的公司，从法律、业务、财务等方面进行尽调。一是法律尽调：对股权结构、实际控制人、特许资质、股东信息、营业执照、合同等进行摸查，找出抵押、质押、担保，或有负债、民间借贷等潜在风险，在并购合同相关条款中作出明确的约定。二是业务尽调：通过对市场占有率、主要竞争对手情况、当地政府支持程度及优惠政策、技术实力及客户渠道等的调查，分析机会和风险。三是财务尽调：对收入成本毛利率、偿债能力指标、盈利能力指标等进行同行业对比，对应收账款期限、坏账率、资产减值损失、关联方交易等进行调查，最终制定收购方案，确定交易对价及交易模型。

第三，按客户类型对成本进行方案设计，如产品受众群体为商超，则应采取成本领先战略，生产供给标准化产品。对定制化产品，采取差异化战略，除了提供高端精细化商品外，额外提供后续配套服务，如送货准时率、补货随时性、产品更换速度等。分别测算几种产品的利润及成本，在此基础上制定绩效考核方案。

第四，根据投资金额、寿命期内预计每年收入、期限等因素，结合资金成本、通货膨胀等进行综合评估，分别测算互斥项目的未来现金流各期折现净现值及现值指数。累计净现值为零时，测算互斥项目的内涵报酬率，在风险和报酬平衡下提升自由现金流现值。

第五，考虑平均年成本、固定资产经济寿命、变现价值等，对现有固定资产是更新换旧还是继续使用旧设备进行测算分析。

第六，以持续创造价值为原则对业务进行分析，对于预测将持续亏损且因各种因素无法达到规模效应而降低成本的业务，考虑不收购或出售。

六、结语

管理会计体系的构建与执行对人才有一定的要求。一是要熟悉所在行业，对行业现状、主要竞争对手、业务规模及结构有一定的了解。二是要了解行业法律法规及标准。三是要结合企业自身现状，分析潜在风险并制定应对方案防范风险。四是要制定并固化内部合理审核流程。五是要告诉业务人员什么不能做，应该怎样做，尽力促成业务开展，帮助消除业务障碍。六是要在进行业务评估时，关注并管控经营风险，提出合理化建议，将风险控制在合理范围内。只有这样才能作出更贴合经营实际及企业发展的财务决策。传统财务的转型已经开始，在财务发展的道路上，只有不断学习，提升自身能力，善于发现问题、解决问题，才能实现企业的可持续发展目标。