加快制造企业业财融合实施的几点思考

刘旭

（深圳市捷创自动化设备有限公司，广东 深圳 518103）

一、引言

目前，我国制造业应对市场竞争的方式就是推行企业业财融合，作为企业业务与财务协同发展的一种新型管理方式，业财融合能够提升企业的资源利用效率和决策水平，高度重视业财融合有利于制造企业转型升级和提高市场竞争力。因此，企业业财融合的最终目的就是为企业管理决策者提供可靠的数据支持，进而实现企业的长远发展战略目标。

二、制造企业推进业财融合的制约因素

（一）企业管理层的思维观念滞后

近年来，在激烈的竞争压力和转型改革压力的刺激下，多数制造企业都认识到了财务管理转型的必要性和重要性，积极寻求财务管理转型方法。但实践中，让财务深入业务本身就打破了传统模式下财务的独立性，部分制造企业认为这样的财务管理模式不能客观地评价企业的经营情况。同时，部分制造企业虽然认可业财融合，但对业财融合的认识不够全面，自身不参与其中，全权交由财务部门负责。而在传统管理中，财务部门和其他部门一直是同级关系，因此在实践中财务部门很难调动其他部门配合自身工作，其他部门也认为自身和财务方面的工作不沾边，怀有抵触心理。还有部分企业虽然设立了业务财务岗位，但缺乏明确的业财融合目标、管理制度等，业财融合的推进也困难重重［1］。

（二）财务部门职能延伸的水平有限

业财融合主要需要财务部门和业务部门的相互配合，然而在实践中，部门职责的不同，使得财务、业务部门各自有着不同的运营规则与发展目标，财务部门更重视企业收益的创造，而业务部门则大多关注业绩的完成，财务流程和业务流程较为独立，除了记账、报账、报销等环节外，业务和财务基本没有多少流程上的联系。这也给业财融合工作带来了难题，让其找不到融合切入点，加上财务人员对业务流程和部门人员不熟，使得财务职能权限延伸的水平受到限制。

（三）人员能力受限

业财融合的推进离不开人才的支撑，而目前，虽然制造企业多为劳动密集型企业，但在管理人员数量方面控制得较为严格，财务人员有限，甚至部分企业还存在一人身兼多职的情况，引发了一些舞弊风险。而且，企业业务人员也基本不懂财务方面的知识，制造企业内部也没有系统性的人才培养计划，财务人员能力多集中在核算、记账以及简单的分析方面，业务人员更是不懂财务，难以配合财务人员工作。

（四）信息化建设缓慢

业财融合也对数据共享有着较高的要求，但目前，多数制造企业处于转型改革升级阶段，资金大量投资在设备引入、业务拓展等方面，信息化方面的投入较少，现有财务系统软件功能不足，财务系统、业务系统等还处于彼此独立运行的状态，数据不能实时共享，影响了财务人员对业务情况、管理情况等的了解，业财融合职能作用难发挥。

三、业财融合在制造业有效融合的对策

（一）促进业财联动的流程融合

在传统以核算为主的财务管理模式下，财务部门基本处于各项活动开展的末端，主要职责是进行事后的核算、记账等，限制了管理、分析等能力的发挥。制造企业在推进业财融合过程中，应重新确定财务部门的角色地位，优化财务流程。一方面，企业管理者要将财务管理提升到战略管理高度，让财务参与企业决策、管理，听取财务提出的投融资决策意见以及日常管理建议［2］。另一方面，制造企业也要根据业财融合需求，借助各类工具优化财务流程。比如企业可以从全面预算管理入手，预算的规划、编制基本由财务部门主导，其他部门配合，在编制预算的过程中，财务人员通过业务数据深入业务流程。同时，预算的编制、执行需要业务等部门的配合，业务和其他部门据此参与、认识财务流程，通过彼此的理解沟通，促进业财联通的流程融合，为业财融合工作的开展奠定良好的基础。

（二）加强人员综合能力培养，健全绩效考核机制

业财融合的推进，不单对企业财务人员的能力提出了要求，也对企业业务人员财务方面的素养提出了要求。一方面，制造企业需加大对财务人员的培养，招募管理会计型人才，在实践中结合工作需求定期开展专业知识方面的培训，促进以往偏向核算的财务人员向管理型、业务型人才转型，能够更好地帮助企业制定业财融合规划、业财融合目标等，加快业财融合的推进。另一方面，企业也要对普通业务部门、管理部门人员展开财务方面的知识培训，不求精通，只求能够对业财融合、财务管理转型等的应用重要性有明确的了解，能够主动参与其中，配合财务部门工作［3］。另外，在培养业务人员时，还需财务人员从实际工作中遇到的问题出发，用通俗的语言表述当前业务部门管理中存在的问题，指出配合财务部门推进业财融合工作的方法，帮助业务人员梳理流程，减少或规避信息不对称带来的问题。

（三）建设统一部门对业财交互工作进行协调

企业应建立起统一的部门对业财融合的工作进行协调完善，比如建立一个薪酬与绩效考核委员会，对企业进行KPI综合指标考核。将业务部门效益指标（部分标准）同财务部门企业指标（整体标准）结合起来，分别加以权数比重，通过上下隶属部门、关联部门进行综合考评，既兼顾个体，又考虑到整体，进行统筹平衡，从而促使业财融合的交互工作向前推进，促进业财融合向前发展。

（四）提升信息技术，建设一体化

在现代制造企业中，很多企业都引入了ERP系统，让财务模块与业务模块充分结合，实现业务与财务信息的充分融合，甚至有些数据直接从业务模块中产生，如业务模块中的销售、采购与仓库模块，可直接对接财务的应收与应付往来模块，用业务模块中单据数据直接生成凭证，传递到财务总账。同时，财务也可从业务模块中监控数据异常情况，管控业务流程是否合理。财务可通过财务模块的后端数据监控前端数据，还能反馈和检查前端数据产生的真实性与及时性［4］。因此，制造企业应提高对财务管理信息化建设的重视程度，加大在财务系统的功能完善、程序优化等方面的投入，引入更先进的系统软件，邀请专业机构结合企业实际业务流程、财务流程等对系统软件进行重造、优化，确保其能满足以管理会计为主导的财务工作开展需求。同时，制造企业也要同步对OA等系统进行改造，统一财务系统、业务系统、人事系统等的数据编码原则、口径等，加快财务共享平台的搭建，为财务深入业务一线、业务参与财务提供有效渠道，实现业务、财务、管理三方数据的共享，从而提高业财融合效率。此外，合理设计业财融合信息系统的功能模块，加强与制造企业业务活动的联系。制造企业的生产流程较为复杂，产品生命周期较长，涉及许多岗位和人员，因此在构建信息化体系时，需要充分提高各个部门的积极性，保证各部门之间的合作协同。企业要完善内部控制体系，对岗位责任和权利进行明确。例如，生产部门收到生产计划时，可以对生产计划进行分解细化，将任务分配至各个班组，依据信息系统提示领取原材料。生产过程涉及采购、财务、仓储等部门，各个部门可以根据自身需求给信息化系统建设提出意见，从而保证信息化系统的合理性和科学性。

四、结语

在当前的市场环境下，我国传统制造企业面临着较为严峻的考验。在积极促进传统业务转型升级、加快现代化体系改革的同时，制造企业需要引进新型财务管理模式。而业财融合对提高制造企业风险管理、财务分析和资源配置等财务活动管理水平有着极大的促进作用，实施并推进业财融合刻不容缓。制造企业要立足实际，明确自身业财融合的目标，结合以往工作中存在的问题，通过借鉴同行业其他制造企业的成功经验，或在专业人士、机构的协助下，制定适合自己的业财融合推进战略，合理规划，确保预期业财融合目标的实现，使得财务服务更好地参与企业经营和管理，提高企业经营水平和风险防控能力。