企业全面预算管理的困境及对策探讨

艾玲

（武汉市江岸区丽晶同温层幼儿园，湖北 武汉 430010）

全面预算是将目标与实际相结合的系统化管理模式，利用科学的预算方法，可以对企业内部的各种资源进行合理的分配和组合，使各部门相互协作、共同努力。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的定义

全面预算管理是指企业在对以往数据进行统计的基础上，根据未来要达到的目标利润，对相应收入、成本、费用、利润进行预测，并按公司组织机构由上向下传达企业预算目标，再由下而上编制预算表的管理过程，其以部门为成本中心，可以反映企业的经营和财务活动变动情况。

（二）全面预算管理的特点

1.全员参与。全面预算管理应使企业所有部门积极参与，并使企业全体员工都能充分了解预算制度理念，其不仅是财务部门的工作，因此，需要企业全员建立效益意识，以使企业的每个经营环节的费用支出都能得到有效控制。

2.业务范围全面覆盖。全面预算管理涉及企业所有的经济业务活动，企业日常经营过程中的各个环节都是预算管理的范围，包括企业的人力资源、财产物资等各个方面及企业的供、产、销等各个环节。

3.全面预算管理需要全程跟进。全面预算管理方案要经董事会审批，并将总预算目标分解至各部门，各部门在执行预算的过程中，应将实际值和预算数据的偏差进行分析，使企业可以发现经济发展过程所产生的各种问题和风险，从而调整战略发展目标和修正预算，更好地促进企业价值的增长，因此，全面预算管理具有需要全程跟进的特点。

（三）全面预算覆盖的期间

全面预算编制覆盖的经营期间和实际执行期为公历年度的1号至年底最后一天，每年的9月至12月这一期间为下一年全面预算编制期。全面预算编制首先应确定企业的目标利润，并由财务部配合做好资金准备，由人力资源部门负责人员的储备和安排。预算制定后一般不得随意更改和调整，当出现重大偏差后，应先通过各种措施予以纠正，确实无法纠正的，再申请调整，经批准可以重新制定目标。企业在编制预算前，应召开预算动员大会，在大会上明确企业的预算目标、操作流程、表格形式、数据来源的标准及奖罚制度等。

二、企业加强全面预算管理的意义

（一）有利于加强企业核心管理层对经济效益的把控

全面预算管理涉及企业的每个经营环节，在全面预算管理制度下，每一位员工都要有全面预算管理理念，都要参与到预算的编制和实行中，从而可以提高其预算执行意识。各部门在完成本部门的预算后，由财务部进行汇总，可以使管理层明确整个企业的业绩和目标利润，从而提升其对企业经济效益的把控能力。

（二）控制企业的经营风险

全面预算管理将预算的编制工作分配到各个部门，各部门会根据往年数据和未来的工作目标进行预算编制，并将其以数据化形式呈现出来，因此，在制定预算时各部门会考虑到未来发生的不确定因素，提前做好风险控制工作，从而可以提高企业整体的风险防范能力。

（三）提高资金使用效率

全面预算最终是以财务数据形式呈现出来的，通过对资金预算数据的分析和控制，可以确保企业将资金用到最需要的环节，促进企业更好地对资金进行管理，进而能够使企业资金创造最大的效益。

三、企业全面预算管理中存在的问题

（一）未意识到全面预算管理的重要性，未全员参与预算编制

企业全面预算管理应将目标分解到各个部门，并由全员参与。很多企业不重视全面预算管理，仅由财务部负责预算编制，由于财务部门不清楚其他部门的经营运作情况，也不清楚部门负责人的工作计划，因此，其在进行其他部门预算编制时也只能根据以往的数据进行推算，这导致其所做出来的预算不切合其他部门的实际情况，预算编制不全面、不准确，不符合企业的战略发展需要。

（二）预算执行力度不强

预算执行水平关系到企业能否实现预算目标，是全面预算管理中一个重要环节。部分企业的预算在执行过程中没有得到有效监控，无法深入分析预算目标与实际数产生差异的原因，导致预算管理流于形式。企业对预算执行不到位，以事后控制为主，对预算的执行过程缺乏监督，预算审批完后，预算指标分配到各部门，责任不明确，各部门对预算指标也并不重视，在预算执行过程中未及时反馈，每季度末进行至少一次的预算分析会议，各部门未向董事会汇报预算执行情况。很多企业在预算编制完后，未将每月实际发生数与预算数进行对比，目标值与实际值偏差太大，失去了预算的意义。

（三）各部门之间缺乏沟通，参与力度不够

全面预算范围广泛，涉及企业各部门的各个方面，但很多企业业务部门参与全面预算管理的积极性不够，未意识到全面预算管理的重要作用，上下级部门之间沟通程度较差，各部门只能机械的完成本部门的预算目标，没有考虑到本部门支出对企业整体预算目标的影响。

（四）全面预算管理与战略目标脱节

企业进行全面预算管理的最终目的是实现企业的战略目标，但在实际工作中，各部门的预算编制无法体现出其对企业战略规划和目标实现的支持性，各部门产生的支出与企业总体发展目标不匹配，未根据企业发展方向规划本部门的预算方案。

（五）资金来源不充足，资金周转速度慢

部分企业预算数据汇总后未对预算执行结果进行分析，并进行有效的考核管理，未根据最终目标，综合运用控制措施，对企业日常经济业务预算执行情况实施监控，不能将风险控制在可控范围内。重大的预算决策未经董事会及高层管理人员开会讨论后集体决议，存在单独决策或者改变讨论结果的问题。

（六）全面预算管理缺乏有效工具

全面预算管理可以将企业资源进行整合，实现合理配置，是企业未来发展方向的数据化表现。预算涉及的范围广泛，涵盖企业的各个方面，十分繁琐，而部分企业仅利用传统的EXCEL进行预算，导致数据不容易汇总，易出现错误，工作量也较大。

四、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）高层管理人员应该重视全面预算管理的作用

企业管理层要重视全面预算管理，通过预算将企业战略目标分解至各个部门，由各部门通过完成自身任务从而有效地将战略规划落到实处，管理层要组织员工学习最新的全面预算管理方法，创造良好的预算环境，制订全面预算管理方案，规范预算工作内容，形成流程化程序，各个部门必须相互配合，在制订全面预算前，应召开全面预算管理大会，制订全面预算计划，并对各个部门进行全面培训，也可以聘请外部财务培训机构进行专门的培训。

（二）制订全面预算管理的相关制度

企业应制订全面预算管理制度，规范各部门的预算编制流程。企业应当按照战略目标确立预算管理的方向、重点和目标。战略目标的实现是一个长期的过程，时间一般在5年以上，在这个过程中，各部门必须以公司的战略目标和经营目标为核心，分散下达全面预算指标，由部门负责人落实，并对执行情况进行分析考核。应成立全面预算管理小组，可以由董事长或总经理任组长，财务部负责人任副组长，其他部门负责人和副总经理任组员，负责组织开展预算审议会，并提出各自的意见；由财务部门和审计部门负责根据授权审批制度，对预算执行中超预算的开支和没有事先进行预算的项目进行审批控制，并由其参考往年的数据进行分析，给予相关的建议；组织定期召开预算执行大会，协调各部门工作的执行情况，并反映遇到的问题。财务部门和审计部门还应负责对预算执行数据进行监控和预警，根据相关变化情况编制分析报告，提交预算小组审批，考核结果应与工资绩效挂钩。

（三）提高全面预算管理中各部门的协助力度

企业在实施全面预算的过程中，涉及的层级多，环节繁琐，数据信息量大，所以要确保各项预算数据的准确性。在编制前，财务部应将财务数据传递给各个部门，并根据公司整体预算目标合理地分配各部门的目标。其他部门要将预算编制作为工作重点，认真编制预算，保证本部门预算数据的合理性和准确性。管理层要加强预算的执行管理，将月、季、年预算数据与实际发生数进行对比，对超预算的部门要求出具对应的差异分析报告，客观说明差异产生的原因，如有支出不当的，应对其进行处罚，如有节约的要进行奖励，以调动员工在经营过程中对运营数据的关注和监督。

（四）预算管理要有灵活性

预算编制方法可以分为增量预算法和零基预算法、增量预算法与零基预算法、固定预算法与弹性预算法、定期预算法与滚动预算法等，企业应根据自身经营特点选择适合自身的预算方法。如，企业的固定成本费用支出可以采用固定预算；弹性预算编制方法适用于跟业务量相关的利润预算和成本预算，其可以应对不断变化的市场环境，有效地实现预算控制作用，避免频繁地修改预算；在编制各项费用支出时可以采用零基预算，这样可以直接客观地反映数据的变化，杜绝浪费。预算一般不允许修改，但受政策变化、不可抗力事件影响，或企业进行了合并、分立、组织机构调整的则可以进行预算调整。预算调整首先要向预算管理小组提出书面报告，列明预算调整的原因，并附上证实材料、调整建议方案等内容，预算管理层应对申请进行审核，由财务部根据审核后的建议调整预算方案，提交预算管理小姐，经批准后下达执行。在审批调整预算时，应依据预算调整的条件，严格把关，对不符合调整条件，坚决否定，如果认为提供的资料不足的，可以要求补充提供相关资料，并责成预算管理工作机构予以修改再申请审批。

（五）建立完善的预算管理体系

预算以业务为中心，通过对业务计划的整合实现企业的总体目标。预算在编制前首先要做好准备工作，明确企业各部门的组织职责，及业务、生产、采购、现金流之间的关系等。预算考核指标是预算管理中的重要指标，预算要编制表单，充分了解企业目标值，把握重点，结合企业定位，形成制度，才能为执行全面预算管理提供制度性保障。在预算考核指标的设计上要充分理解管理的重点与组织定位基础，规范业务部门和会计核算，对销售可分区域进行划分，责任到人，对成本细化到类，费用细化到明细科目，在执行预算过程中短期方案要与长期方案相结合。

（六）制定全面预算考核程序

公司应制定考核制度，于每季度开展一次预算总结会议，认真分析实际数与预算数的差异，查出原因，并公布预算执行结果。对执行好的单位和部门要给予奖励，对执行不好的单位部门要进行批评，真正做到奖罚分明。在一个预算期间结束后，各预算考核主体要收集与考核相关的信息，包括内部信息和外部信息，内部信息主要有往年实际发生的费用支出，外部信息包括外部环境变动信息，用于对预算执行情况进行分析。对预算实际数与预算数的差异，应结合战略、市场等因素提出有针对性的改进建议。预算管理委员应就考核结果编写考核报告，归档保存。

（七）建立全面预算管理平台，实现管理信息化

具有共享性的数据平台有助于企业更好地执行预算管理，也能够为规范企业经营管理提供保障。企业应建立统一的全面预算管理平台，以随时关注全面预算管理的执行程度，还可以在系统上统一制订预算模板，以多维度的分析数据异动，直观地发现企业经营走向的变化，并将执行结果实时反馈到成分析图表或者对比表中，快速实现全面预算的汇总、执行及反馈。通过全面预算管理平台还可以跟进预算执行的全过程，并可以在线上进行审批，把控关键节点，把各个模块串联起来，更方便地进行管理，使财务人员从繁重地统计工作中解脱出来，因此，企业应实现全面预算管理信息化。

五、结束语

全面预算管理是对企业各方面情况的数据化体现，其可以加强对资金使用的管控，使各部门的资金使用都在计划范围内，有效地提高了资金的使用效率，使各部门之间可以相互协助，实现企业目标利润，助力企业可持续发展。