建筑施工企业资金管理探析

吕娆娆

（三峡电能能源管理＜湖北>有限公司，湖北 武汉 430065）

随着企业规模的不断壮大，经营业务也会不断拓展，甚至涉足新型业务，这导致企业的机构数量不断增加，企业的管理范围加宽，这无疑增加了企业的经营风险。近年来，建筑行业BT（建设-移交）、BOT（建设-经营-转让）、PPP（政府和社会资本合作）项目模式创新，垫资项目逐年增多，资金压力不断增加，资金管理已成为企业管理的重要组成部分，从资金结构、资金筹集到资金流转、资金回收，每一环节都至关重要，资金管理能力已成为施工企业在竞争中制胜的关键。然而，当下大多数建筑施工企业的资金管理现状并不容乐观，资金管理在企业的发展中仍停滞不前，存在诸多问题亟待解决。因此，加强企业财务管理尤其是资金管理成为企业的必修课。

一、建筑施工企业资金管理现状

（一）资金管理意识不强

建筑施工企业最主要的资金收支来源是具体的工程项目，因此，项目经理在资金管理的过程中发挥着极其重要的作用。然而，大部分项目管理人员都将工作重心集中于现场管理，往往忽视了项目的现金流量情况，在项目资金紧缺时，就向公司寻求支持，在项目资金富余时，却不注重资金使用的计划性。另外，对应收账款的催收也不及时，对上游供应商的付款不能从严从紧，导致现金流出与现金流入无法实现平衡，从而造成项目资金管理的无序与低效，不利于项目资金的整体规划和调度。

在企业层面，投资机会的出现常常带有随机性，企业在实际投资时，经常出现由于对存量资金疏于日常管理，归集难度较大，资金使用效率较低的情况。同时，对各项目的经常性占用缺少管理，也导致了存量资金使用的低效和项目间资金管理的混乱。

（二）缺乏严格的预算管理

建筑施工企业时常面临资金紧缺、调度困难的局面，除了有施工企业普遍存在的银行账户多、资金分散、资金利用率低及点多面广的原因外，预算管理力度不够也是其重要原因。

科学的预算管理是做好资金有效管理的前提，只有做好预测、预算工作，对未来一定时期内企业的资金总需求是多少、资金来源有多少、融资需求是多少、各时间段资金预计支出是多少、企业现金流量情况等做到心中有数，才能有条不紊地统筹安排资金。

然而现实情况却是，预算编制报送随意，执行也视而不见，超预算、无预算的项目照常发生，对预算执行差异不分析、不反馈、不调整，甚至索性在编制完预算后交由财务部门执行。

（三）资金风险预警机制不健全

在信用风险方面，在承包建设项目前，为了获取业务，建筑施工企业很少对发包人的履约情况进行调查，容易忽视发包人的资信情况，无法预先规避履约能力欠佳的业主方。在承包建设项目后，项目部的主要精力则集中于项目建设，与业主的沟通集中于日常事务性问题，很少对业主方的资金情况进行持续关注，不能对可能发生的风险进行预警，这也是出现结算困难问题甚至烂尾工程的重要原因。

在流动性风险方面，一方面，建筑施工企业资金分散，较难进行集中管理，所以当有大额资金流出时，企业虽然有足够的存量资金，实际调动却很难，常常出现流动性困难问题；另一方面，企业在无融资需要的情况下，往往会对金融机构信贷政策疏于了解，也不愿花费精力与金融机构维系关系，这样一来，当有融资需求发生时，企业难免会在短期内陷入混乱，出现融资渠道不畅的问题，使企业错失投资机会。

（四）财务组织架构有待完善

传统建筑施工企业中，财务管理部门主要工作围绕会计核算和税务申报展开，日常的基础性事务是工作的重心，在日复一日的事务性工作中，财务人员容易形成固化思维和工作惯性。在遇到非常规业务时，受这种思维方式的影响，加之部门内部分工不明晰，人员数量有限，工作人员经常会疲于应付。此外，若人员素质参差不齐，部分员工不能胜任工作，则会出现各种纰漏，一件小事也可能引起连锁反应，暴露出诸多问题。

在传统建筑施工企业中，财务管理部门在企业中的地位并不高，企业管理层对其的重视程度也不够。而财务人员不被重视，导致其招聘标准降低，业务能力也相应较差；而财务人员的业务能力过差，又导致财务工作的价值难以发挥，财务工作不被重视，如此形成恶性循环。因此，重塑财务管理部门的组织架构，对建筑施工企业财务人员业务能力的提升十分重要，明确部门内部的职责分工，增强财务人员的学习能力和沟通能力成了当务之急。

二、加强建筑施工企业资金管理的可行性建议

（一）应对资金风险时紧紧抓住预测和控制两个方面

面对市场环境变化给资金带来的压力，企业应将经营性现金流管理作为一项战略性工作加以重视，要从预测和控制两个方面加强管理能力。

第一，在预测方面加强预算管理力度。实行全面预算管理是提升企业资金管理水平的有效手段，全面预算管理不能仅停留在预算指标的下达和预算的编制上，更要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核评价做好资金的统筹安排，降低资金成本，提高资金使用效率。全面预算管理实施过程中，要重点关注两个方面。

一是预算必须严格执行，不能流于形式。在建筑施工企业中，预算管理有很强的可操作性。对于行政后勤的费用开支可参照历年数据作出基本预测；项目总收支可以分解到具体的工程项目，每个项目可根据上下游合同签订情况、预计工期进度、结算支付条款、重大支付时间节点等进行预测；还要确保经营投标、对外投资有一定的资金存量，要分析不同时间段的资金需求量，以便财务部门开展融资工作，协调安排资金。

二是加强财务与业务部门的沟通，及时对预算进行调整。要根据项目合同与变更签证、结算等信息资料，对项目各环节投资、施工进行跟踪，结合内外部环境的重大变化及时调整或修正预算。

第二，在控制方面密切关注资金流。对资金风险的控制可以划分为流入风险和流出风险，既有效保证流入，又要合理控制流出，使得资金流处于良性循环。

首先，在控制资金流入风险方面，可行措施有：在工程项目承揽前审慎评估业主资金支付风险和企业承受能力；关注工程项目节点回款的及时性，建立项目回款预测常态工作机制，以保持资金信息通畅，支持公司层面现金流预测及融资分析；将资金回笼指标纳入项目结算工资考核事项，强调回款责任；加大应收账款回款力度，制定长期应收的回款措施，减少应收资金占用时间，规避资金链及坏账风险。

其次，在控制资金流出风险方面，可行措施有：尽可能在项目前端做好成本控制，包括加强毛利控制和审核，增强供应商谈判能力，扩大利润空间、减少工程支出；对资金支付时点加以关注，避免分包合同因回款节奏差异形成垫资。

（二）加强企业管理制度建设

从制度层面的顶层设计出发加强企业管理制度建设，明确各部门职责划分，对项目建设从立项、实施和完成到纳税申报、会计核算实施全流程管理。在具体工作执行中，要重点关注五点。

第一，人员与项目的匹配。关注企业人员的变动，比如调动、离职等，应对项目建设人员的工时分配记录归档，并与具体项目建设期间配比一致，保证项目人工成本合理分摊。

第二，关注项目合同成本。注重各个项目与上下游企业之间的合同签订以及结算办理情况，明确项目成本投入的具体数额，把控成本投入的合理时间。

第三，重视项目档案管理。确保项目建设和企业运营过程中形式资料完整，严格按照税收法律法规及相关财务会计制度进行会计核算与记录，确保凭证资料准确、完整，并妥善保管。

第四，注意不同类别收入确认。在研发类的项目进行收入确认的过程中，注意研发收入与非研发收入的区分。

第五，管控费用支出。在具体项目推进过程中，对各种费用结构的合理性进行分析，关注异常变动，切实做到事前计划、事中控制、事后总结。

（三）重设企业财务组织架构

基于公司战略规划，将财务组织架构与人才培养梯队相结合，对财务部门职能进行分块管理，如设置资金、税务、核算、投资、综合管理等多个业务小组。资金小组由出纳、融资人员组成，负责日常资金管理、金融机构对接以及融资业务办理；税务小组可以根据管辖的公司或主要税种进行分工，负责日常纳税申报和税务筹划工作；核算小组由费用会计、成本会计、总账会计组成，负责日常会计核算和预算管理工作；投资小组主要针对企业重大项目决策进行项目投前审查、预测分析，提出合理化建议；综合管理小组人员则需要有扎实的工作经验和较强的数据分析能力，主要负责业财融合中信息的处理，进行各项财务分析，监控公司预算执行情况，提出管理建议等。

每个小组由2～3人组成，小组内部人员要分工明确，由小组组长与部门负责人对接，这样既能提高团队协作能力，还能培养专业性管理人才和团队。同时要注意不同小组间的岗位交流，让财务部门在确保基础工作质量和效率的前提下，贴近业务开展财务工作。还要培养人才梯队和综合性财务人员，提升财务管理能力，进一步推动财务部门职能由核算型到管理型的转变。

三、结语

建筑施工企业财务管理面临着众多内部和外部风险因素，作为财务部门，对外要靠前作为，以创业的心态积极参与、指导各项管理手段的建立，推动企业管理创新，从而降低企业财务风险发生的概率和危害程度；对内要搭建合理的组织架构，完善内部控制体系，提升风险管理水平，还要着力提升人员素质，充分分析现状，发掘潜在机会，提出合理建议，确保企业在激烈的市场竞争中占据优势地位，保障企业持续健康发展。