论业财融合在制造企业财务管理中的应用

周智

（鄂州鸿泰钢铁有限公司，湖北 鄂州 436030）

一、引言

只有实现业务与财务的高度融合，才能真正将经营管理过程中产生的重点指标传递至生产、销售各个流程中，进而提升财务预测指标的精确度、真实度，实现成本管理的节能降耗目标，进行科学合理的成本分析；才能促使财务从业务的前端、中端、后端分别着手施行动态化管理模式，从而及时识别其中存在的风险。由此可见，探索企业业财融合在企业财务管理中的应用具有重要意义。

二、业财融合在制造企业财务管理中应用的必要性

所谓业财融合，是指现代化企业在管理过程中，通过促进会计、业务层面的高度融合，进而加强企业各部门的交流联系。业财融合工作不局限于形式，目的是在针对财务部门的监管等条件下，促使企业财务管理部门结合业务项目的实施情况实现精细化管理模式，从而实现各项效益的最大化。

（一）业财融合是现代化财务管理的必然条件

我国财政部门早在2016年就制定了管理会计基本指引，将业财融合工作上升至战略层面。面对当前互联网、云计算、智能化等一系列先进手段兴起的时代发展背景，传统的核算手段因无法适应企业发展需求，逐渐被先进技术取代。因此，企业需要将业财融合作为导向，推进财务转型升级工作的开展。

（二）推动业财融合有利于防范风险

企业在发展过程中，一旦管理工作开展得不到位，就会引发风险，而这种风险的存在势必会给企业的日常工作带来一定的不利影响。制造企业出现的风险多源于企业的资金问题，如资金运转不畅或资金紧张，这是企业生产经营受到阻碍的常见原因。通过引进业财融合模式，企业的财务管理工作就能针对企业的潜在风险展开分析，提出相应的风险防范措施，从而有效提升制造企业的经济效益［1］。

三、业财融合在制造企业财务管理中应用的不足

（一）认知层面偏差

多数制造企业思想层面认知薄弱，导致业财融合效用发挥不充分，个别企业甚至对该管理模式存在不认同的想法，这无疑会对业财融合模式在企业中的推行工作造成阻碍。还有部分制造企业在尚未深入了解业财融合模式的特征及作用的情况下，直接借鉴其他企业的实施经验，而这些经验与企业自身实际发展情况和需求严重不符，在带来大量资源损耗的同时，还无法保证业财融合能达到理想的实施效果。总之，在管理模式与实际情况相背离且缺乏针对性和合理性的情况下，业财融合势必无法实现既定的管理目标。

（二）组织结构未实行分层

随着市场竞争的激烈化，事前决策活动必须得到及时落实，并能给予企业一定的数据支持。企业财务工作人员需要密切配合工作展开，具体要求为财务工作人员要脱离事后的工作模式，进入事前阶段。为此，企业需要在留有传统核算模式精华内容的前提下，对当前的财务内容进行分层，可以将传统核算视为核算层，将延伸至业务部门的工作人员视为业务层，按照这样的方式逐步完成分层。但是就现下部分制造企业的工作模式来看，其针对传统财务核算并未进行正确分层［2］。

（三）财务管理人员职业素养不足

业财管理模式作为现代化管理手段在企业中得到广泛运用，各企业都在积极尝试实现业务与财务管理模式的高度融合。但由于优秀人才参与不足，该模式在管理中无法充分发挥作用，尤其是在财务管理工作中，员工虽然使用应用现代管理手段提升了整体效率，但由于对业务了解不全面，无法保证管理工作的有效展开。

四、业财融合助推企业财务管理转型的有效策略

（一）引进先进的业财融合理念

制造企业应当正确引导财务部门完成实施业财融合的相关培训工作，加大对业财融合的宣传推广及培训力度，争取使制造企业从事制造、采购、财务等工作的工作人员都能认识到实施业财融合的重要性。若制造企业内部出现员工对业财融合认知不到位、不正确的情况，则极易导致业财融合工作流于形式。因此，一方面，制造企业需要根据当前业务运行的实际情况，逐步推进业财融合的实施引入；另一方面，企业需要有针对性地制定专门的培训活动，使全体工作人员均能认识到业财融合的重要性。制造企业还可以采取从外部招聘专家的手段，在企业内部进行正确思想的灌输，从而创建良好的实施环境［3］。

（二）构建财务分层

管理模式改革与其组织变革息息相关，为了实现既定战略目标，在以客户为核心的引导下，企业要将产品作为主线，及时摒弃固有模式。由研发中心根据产品种类进行划分，再交由产品经理负责整条线路的运营，职能部门则采取虚线管理手段进行划分，按照实际需求，由职能虚线负责辅助，实现双向管理模式，同时，财务也要进行相应的分层。

财务划分主要可分为三个层次。第一，核算型财务。该层次主要负责企业传统的核算内容，负责事后阶段的核算工作；第二，业务型财务。该层次会延伸至业务部门的各项运行活动中，推动各部门之间的协作运行、密切配合，同时将业务活动转变为财务数据，并将其反馈到数据分析部门，承担保障事中时效性的职责。第三，战略性财务。该层次的主要工作内容涉及预算决策、资源配置、风险防控等，主要负责事前阶段的工作。

（三）夯实工作基础

制造企业的财务部门需根据当前业务完善既定财务核算体系，明确核算科目，确保财务报表内容的科目均能与业务产生关联。在财务会计核算落实之后，需根据企业业务运行现状提取、整合数据信息，并在业务经营环节中从企业各部门获得有效的经营数据。在开展核算工作的过程中，除了要设置部分会计科目以外，还需要各部门协作运行，整合各项数据，以保障每项业务产生的数据在财务中的有效性。一旦制造企业财务基础工作落实不到位，业财融合就无法真正实现，进而会影响到财务转型工作，因此需要在规范现行财务工作的前提下促进财务转型升级工作的开展。另外，加快财务与现行业务流程的衔接也极为重要，能够使业务数据及时传递至财务软件中。

（四）不断提升财务管理人员综合素养

业财融合对财务管理人员的专业素养提出了更高要求，必须不断提升财务管理人员的综合素养，从而保障各项工作落实到位。

第一，制造企业需对现有人才选拔方式进行创新优化。选拔过程中要强调专业技能及工作经验两项要素，管理人员要充分掌握业财融合模式，并将该管理模式落实到实际工作中。

第二，在财务管理部门的选拔环节，需选择综合能力较强的人才。在管理人员正式就职前要进行专业的培训活动，需创建合理的培训体系，培训内容要包括业财融合方面的知识，要通过对管理人员逐步实行各项培训活动，进一步提升财务管理人员的专业能力。

第三，在日常财务管理开展中，财务部门需定期安排财务管理人员负责业务工作内容，帮助其熟悉业务，积极参与管理工作。这种岗位轮换的方式能够帮助财务管理人员了解业务活动，进而更为高效地开展财务管理工作。

（五）灵活运用多种类型的财务管理工具

预算管理覆盖多个企业业务活动，可以实现对全部产品生产过程的控制。制造企业可借助预算确定后续发展战略，实现业务及财务的紧密衔接，进而充分发挥财务预测效用，帮助企业成功实现财务管理转型。财务人员也可通过应收账款分析法促进业财交流，保障收账工作的及时性，规避坏账行为的出现。在生产成本的管控上，企业可采取作业成本法有效降低经营成本；存货环节可采取ABC（Activity Based Classification，基于活动的分类）管理方法，使库存监管工作落实到位，进而提升库存的周转速度，防止资金被随意占用。除此以外，还可以通过价值分析法提升为领导层提供的决策数据的有效性，以分析收集的方式发现的数据真正价值，识别业务活动运行中存在的问题，以便为后期业务活动提供有力的参考建议，从而达到提升整体管理效率的目的。

五、结语

在业财融合的实施过程中，固有财务工作模式会出现巨大转变，这时就需要财务工作人员借助简单的方法系统化地核算数据信息。在企业财务部门与业务部门密切交流的同时，财务人员还需要深入业务运行的一线了解掌握业务情况，业务人员也需要主动学习并掌握一定的财务核算、分析等相关知识，明确企业现行的财务管理制度条例。通过加强制造企业业财融合力度，可以进一步提高企业管理效率及水平，推动企业成功实现财务转型升级，提升企业竞争力，从而实现价值的最大化。