某型号火箭关深阶段外协项目管理实践

李 斌，杨 楠，孟庆丰，岳晓飞，徐珊珊

（北京宇航系统工程研究所，北京，100076）

0 引 言

某型号火箭属于跨代产品，技术难度大，通过设置关键技术攻关及方案深化论证阶段（简称“关深阶段”），预先开展某型号火箭总体方案优化、深化论证，对影响方案的关键技术开展重点攻关，为确保技术方案的可实现性奠定坚实基础。关深阶段立项之初，国防科工局就提出要集智攻关，充分发挥全国优势力量开展大协作。原因有3个方面：a）研制难度大。某型号火箭在产品尺寸、技术创新、性能提升等方面的跨代特点，从客观上决定了全国大协作的研制组织模式。b）研制阶段特点。关深阶段不同于批产，旨在预先突破方案确定的技术瓶颈，完成典型原理样机的设计、制造及试验，且研保条件建设尚未成熟，生产及试验能力短期内不具备条件，合理利用外协模式有助于更高效地完成任务。c）响应军民融合政策。某型号火箭关深阶段全国大协作的模式正是对国家军民融合政策的深度落实。本文分析并总结了适应关深阶段的外协项目创新管理方法，同时对后续管理工作进行了思考，以期对后续工程研制的外协管理提供参考。

1 外协项目的分类

1.1 技术研究类

技术研究类任务是指通过开展技术方案设计、仿真分析、参数计算、情报研究等不涉及实物交付的软性研究任务。外协提出方主要是总体设计单位，承研单位一般包括高校、专业研究院所等，尤其是在某些理论方法、前沿技术上存在明显优势的单位。

1.2 试验类

试验外协主要包括研究性试验和验证性试验。研究性试验是指为设计提供相关计算、分析依据而进行的试验，如气动、工艺、材料特性等试验。验证性试验主要考核产品的特性是否达到设计要求，如验收、例行、寿命等试验。外协提出方主要是火箭产品的设计或生产单位，这些单位往往由于自身条件的限制或存在特殊的需求而无法开展相应的试验业务，因此必须委托其它单位进行。承研单位主要是从事试验设计及组织实施的专业机构。

1.3 产品研制类

产品研制外协主要是原理样机的生产与制造。原理样机主要指提供给设计单位开展相关试验的产品，如工艺试制、模拟装配、性能摸底试验等。

1.4 研保装备类

研保装备类任务主要是指完成原理样机生产或大型试验所必须的保障工装和装备。外协提出方主要是火箭产品的生产或试验单位，这些单位由于缺少对应的专用装备能力，必须委托装备设计制造单位提供装备。承研单位主要是从事装备设计制造的企业。

2 外协单位的类型

某型号关深阶段的外协单位主要分3种：

a）中国高校和研究所。以承担技术研究类和研究性试验任务为主，例如某综合理论研究、某铝合金性能研究、某结构强度仿真、某结构蠕变成型技术研究。供方优势是其对前沿技术领域深厚的研究基础和丰富的研制经验。此类任务的研究内容多为方案分析、仿真计算、材料性能测试、样件试制等基础性研究工作，属于高校和研究所擅长的研究领域，所需研究保障条件规模较小，容易实现。根据关深阶段研制经验，高校和研究所承担的外协任务，普遍能够按时完成，且完成质量较高。缺点是合作关系不稳定，课题独立性较强而延续性较差，结题后乙方对研究成果在型号应用方面的跟踪和服务不足。

b）大型国有企业。以承担关键重要产品研制和大型研保装备任务为主，例如某锻环研制、某焊接系统研制。供方优势是对某类特定材料、产品或专用装备的专业化生产制造能力和丰富的研制经验，此类供方通常与甲方保持着长期稳定的材料、产品供货和装备定制关系。缺点是大型国企管理流程相对复杂，决策速度慢，容易影响项目进度；且自身任务量趋于饱和，承接了大量的生产任务，多任务冲突容易造成本项目的资源配制严重不足，导致计划频繁推延。

c）私营企业。以承担典型单机、试验件生产或复杂产品的某项工序为主，例如某阀门制造、某锻件机加工序。供方优势是私营企业机制灵活，应变性强，决策速度快，通常能够集中优势资源保证航天任务。缺点是私营企业的质量管理水平参差不齐，在供方选择时需更加谨慎，严格把关。

3 某型号火箭外协项目管理方法

3.1 明确外协单位评价要素

在项目启动前，自上而下地明确外协单位评价要素、评价准则及权重，通过要素评价来控制外协项目的执行风险。评价要素的大项分类包括技术能力（生产能力）、质量保证能力、研制进度周期、报价等。不同的要素，权重也不同。

a）技术能力（生产能力）权重占比40%，由功能与技术指标、可靠性设计、产品化设计、自主可控组成。生产能力由工艺方案、设备能力、检测能力组成。评价准则重点关注方案设计是否合理可行，是否采取了有效的可靠性设计方法等。

b）质量保证能力权重占比25%，由质量控制、售后服务组成。评价准则重点关注质量体系运行是否规范有效、质量保证大纲是否完备、工艺文件是否具有指导性、生产过程是否记录完整、检测检验方法是否有效、响应甲方售后需求是否及时有效。

c）研制进度周期权重占比15%，由进度计划、进度管控能力组成。评价准则重点关注进度计划是否科学合理、是否满足甲方要求、进度风险分析及应对措施是否合理有效。

d）报价权重占比20%，由报价规范性、价格合理性组成。评价准则重点关注报价是否符合型号经费管理要求、是否有明细数据支撑、报价与甲方预分预控金额的偏差等。

3.2 规范外协项目管理流程

关深阶段制定了外协项目管理流程，并在研制过程中严格执行，做到管理规范，有章可循。

a）在关深阶段初期，组织各项目组开展研制项目策划，列出拟外协的项目清单和委托意向，由型号领导及专家审查筛选。

b）研究设计室依据外协需求，编制任务书。型号办公室组织专家对任务书内容进行审查，确保任务书的研制目标、内容、指标、计划符合型号要求。

c）严格规范外协单位选定流程。综合采用竞争择优、三方询价比价、专家合议、单一来源等方式开展外协任务委托，并确定外协单位。首先，由研究设计室提供外协必要性说明、可选供方信息、是否单一供方，并对可选供方优势及其资质等进行情况说明；然后，由型号办公室组织型号领导和专家对外协单位进行评价，最终确定供方。

d）组织开题审查。项目组与外协单位开展技术交底，并听取外协单位的实施方案开题汇报，包括技术途径、技术方案、计划安排、经费安排等方面。审定后即可按此实施方案启动外协工作。

e）做好项目过程监督和结题验收。项目组定期检查外协单位工作进展，项目中期组织中期检查，项目尾声组织预验收和正式验收，确保外协工作质量受控。

3.3 严控外协项目技术状态管理

在规范外协项目管理流程的同时，高度重视技术方案的研讨和决策，严控外协项目技术状态变化，做到技术状态与项目管理“两手都要抓，两手都要硬”。针对重难点外协项目的技术方案，多次组织全国范围内的专家参与到技术方案的审查和把关，组织开展了一系列专题研讨，充分发挥全国大协作模式。在项目启动初期做好技术方案顶层框架设计，在项目研制过程中做好技术状态控制，所有技术状态变化均需开展对本系统及相关系统的影响分析，并通过任务提出方的专家组审查之后方可实施，保证外协项目研制进程始终围绕研制目标开展，研制方向不偏离，同时确保技术状态受控和计划质量受控。

4 某型号外协项目管理取得的成绩及创新点

某型号火箭关深阶段完成了多项重要原理样机的研制以及大型试验实施，攻克了先进设计方法、新材料应用、先进制造技术、新型试验技术、大型装备研制技术等大量关键技术。其中，多项重要设计、制造、试验技术的成功研制是通过委托外协的形式完成。帮助项目组充分利用社会优势资源，保证了关深阶段的主要研制目标能够按计划、高质量完成，同时还减少了自身研保条件和固定资产的投入，也将更多的人力和资源放到更关键和核心的型号任务中。

外协项目管理的创新点如下：

a）自上而下，顶层策划，分级管理。

关深阶段，按照“关键技术为一级项目，子课题为二级项目，研究项目为三级项目”的定级原则，将11项关键技术梳理为多级项目，每一个项目组均面向一个技术、课题或项目，对承担的特定项目负责。由每个三级项目组组长统筹规划并管理其下的外协任务，即四级项目。型号两总会选择重大外协任务听取开题审查和过程检查。确保了所有外协任务都紧密围绕型号目标开展研制，为型号任务服务。

b）将型号质量管理方法引入外协管理。

每个外协项目均设置任务书审查、实施方案开题审查、中期检查、预验收和正式验收等质量控制节点，从而在项目初期确保任务书目标和指标符合型号需求，在项目中期确保研制方向和进程不会偏离预期，在项目后期确保外协成果的准确对标和闭环。

c）高度重视经费控制。

关深阶段初期，在研制项目策划过程中，做好外协项目规划和经费预分预控，确保后续外协经费在预分预控范围内，保证不超支。

5 外协项目管理的思考

适当地运用外协机制在某型号关深阶段研制过程中发挥了积极的作用。但同时也暴露出一些外协项目管理问题，导致外协工作发生进度拖延或质量事故。外协任务虽委托乙方组织实施，但如果不能按时完成或出现质量问题，乙方一般仅承担经济责任，而甲方在上级单位面前则还要承担对于由此造成的其它负面影响，如品牌、声誉等。因此，外协管理人员需要高度重视外协计划和质量管理，及时总结经验教训，对外协管理方法开展进一步的思考和探索，以便在今后的管理过程中完善管理手段，提高管理效率。

5.1 风险管理放在首位

产品研制类项目受材料、工艺、研保装备、运输、资源等多方面影响，生产单位在策划初期对风险预估严重不足。而产品研制周期通常比技术研究类项目周期更长，如果在生产过程中出现问题，常需要重新开展订料、工艺试验等工作，对项目进度的影响更严重。

在项目管理过程中始终将风险管理置于最重要位置，在年初策划中充分识别风险，在项目启动时提前制定风险应对措施，在项目实施过程中及时辨识风险点，在项目管理中落实降低风险的各项工作。

5.2 事前严控技术要求，事后跟踪技术落实

部分研究类任务书的技术要求中经常出现“工程计算方法准确可靠”“软件可操作性强”“分析结果准确可靠”“算法效率提高10%以上”等指标。此类指标不够量化，导致承担方在承研过程中无法对标攻关，无形中降低了技术要求和完成质量；评价和考核指标比较模糊，导致验收方在项目验收时缺乏准绳和依据。

要求任务书提出方必须在技术要求中量化研究目标和考核指标，禁止定性要求，鼓励定量要求。在任务书提出之后，签订合同之前，组织任务书审查会，重点审查技术要求的合理性，提前规避无效和低效的研究。项目验收时需形成后续深化研究或技术落实计划，由管理人员跟踪落实，确保技术成果在型号上得到有效的应用。

5.3 针对重大装备，专题计划管理

产品研制类和验证试验类项目，需要借助相应的生产资源和试验资源才能顺利完成。而对于大直径的箭体结构原理样机研制以及验证性试验，则需要配套研制专用定制的研保装备，如搅拌摩擦焊系统、机器人自动钻铆装备、常温及低温静力试验系统及常低温试验介质等，而研制这些专用装备所需要的资源巨大，工期较长。如果在项目策划阶段没有对研保装备制定专题计划，在项目实施阶段没有对研保装备的研制进度进行跟踪管控，在项目中后期则会暴露出由于研保不到位而导致的计划延期问题。

针对重大装备引发的计划痛点，必须制定专题计划管理。型号委托A工厂研制原理样机， A工厂委托B企业完成某焊接装备研制。型号不能仅对A工厂的生产进度进行检查，还应对风险最大的焊接装备研制制定专题计划，建立焊接设备专题计划组，并定期检查，加强型号、A工厂、B企业间的沟通协调，确保第一时间发现问题并预警，及时采取解决措施。

5.4 重视异地协作管理，优化产品路线

异地生产管理难度大。关深阶段某大型结构原理样机的零组件生产工序地点分布于中国多个城市，最终集中装配和试验。异地生产对工序衔接、人员调度、产品运输带来诸多难题。

应在生产方案策划阶段，将异地协作的风险影响纳入计划安排，提前开展异地管理风险分析并制定应对措施：一方面要优化产品周转路线，尽量避免过远距离的异地合作；另一方面要对人员调度、信息传递、运输方案等问题提前识别，制定解决预案。

5.5 善用法律途径，加强合同约束

外协课题采用合同制管理，所有研制合同中均有“违约责任”条款，规定乙方未按合同规定的期限完成向甲方交付产品或技术开发成果，属乙方违约。需按逾期时间和相应比例支付违约金。但是，上述违约条款很少兑现。一方面，某型号火箭属跨代产品，技术难点大，研制风险高，计划变更在所难免；另一方面，航天系统内单位多为技术型单位，作为甲方，更强调和关注项目的完成质量，且乙方单位多为长期合作供方，在逾期情况没有超出计划底线的前提下，对进度逾期现象普遍未形成依靠法律手段追究乙方责任的意识。但这样降低乙方履约意识的处理方法，容易造成乙方单位愈发不重视合同约束的思想，丧失履约意识，不重视原定计划，频繁延期。

建议甲方单位合同管理部门和法律部门讨论研究通过法律途径加强规范乙方履约行为的办法，重点是如何使违约条款真正落地，进而维护甲方的声誉和利益。

6 结束语

某型号火箭在产品尺寸、技术创新、性能提升等方面的跨代特点以及研制阶段的特殊性，从客观上决定了关深阶段全国大协作的研制组织模式。合理利用外协模式有助于充分利用社会优势资源，集智攻关。同时，不断完善外协管理制度、提升管理方法，总结研制经验，才能最大限度地实现该模式的优势和价值，达到事半功倍的效果，并为某型号火箭关深阶段以及后续工程阶段的顺利实施提供有力推动和保障。该管理方法将随着实际执行情况和认识的不断深化开展进一步探索和完善。