试谈商业广场物业管理成本控制存在问题及优化措施——以广州市D商业广场为例

李胜聪

（广州大源商业广场经营管理有限公司，广东 广州 510540）

D广场处于广州市黄金商圈中心，位置极其优越，交通极为便利，该区域为某区商业发源地之一，极具开发价值。项目总占地面积X万平方米，商业建筑面积达Y万多平方米，停车位充足，约800个、超大广场。D广场周边配备套有、肯德基、巨幕影院、酒店、KTV、休闲会所、实验学校、医院等。

一、D商业广场物业管理公司的主要成本构成

分析D公司多年来财务报表数据可以发现，广场成本支出科目繁多，金额琐碎。如何在面对此类物业管理公司的主要成本构成由以下几个方面：

第一，由于提供物业管理服务的主题对象是人，所以物业管理行业是典型的劳动力密集型企业。分析近几年财报中有关人力资源成本支出发现，超过了总成本支出的一半以上，且有逐年升高之态势，不管是有着丰富行业经验的物业管理公司的管理人员，还是一线的保洁、保安等工资持续上涨，且对应的社保、保险等方面的开支也在不断增加。

第二，电梯、空调等与商业广场配套的设备的运营费用也在总支出中占有较大比例。且为了保证人民群众的生命财产安全，此类费用也会随着广场运营的年限增加而增加。

第三，水、电、燃气、绿化等用于维持商业广场正常运营的所消耗的能源资源所产生的费用。此类费用的特点是只要商业广场正常经营，就会不断发生。

第四，由于某电梯维保、房屋修缮等需要分包给具备专业资质公司，在此类费用发生时，相对供应商单体商业广场规模有限，从而导致了议价空间的薄弱。导致此类费用在整个支出中准备明显[1]。

以上便是分析D商业广场近年来费用支出主要大项，接下来将分项阐述其在成本控制方面存在的问题。

二、D商业广场物业管理公司成本控制方面存在的问题

（一）人力资源成本存在的问题

为一线操作人员如保洁、保安等，存在的问题主要是：人员配置是否合理，人力资源分配是否合理。以D商业广场保洁为例，人员配置应考虑商业广场本身的经营属性及特点，比如周末顾客多，工作日顾客相对较少；工作日非工作时间顾客多，工作时间顾客少；依据顾客人数，安排保洁频次及密度。能有效降低保洁人员的工作时间从而降低人力资源成本。对于一些自己做做不好的部分，是否可以考虑外包给一些专业的有资质的公司去完成。或者是否可以由工资制转化为包干制，这些问题都需要探索。

对于物业管理公司行政管理人员而言，有竞争力的薪资待遇、合理的晋升空间显得更为重要。因为这类人员一旦发生变动，再启动人员招聘，并培训入职上岗无形中都加大了物业管理公司的人力资源成本[2]。

对于物业管理公司如电工、前台等特殊工种，在平时工作中的客户满意度又直接影响着整个物业管理公司的成本。因为他们经常与客户、广场租户发生直接接触，如果服务意识不够，直接影响了客户的体验，从而间接影响了物业管理公司的品牌形象，无形中造成资源成本的增加。

（二）设备维护维修成本中存在的问题

通过走访其他类似商业广场不难发现，部分物业企业为了降低成本，经常忽视或有意减低诸如电梯等维护保养次数。一方面，这种行为容易造成安全隐患，引发安全事故；另一方面，长期如此，也会对每天都在满负荷工作状态下工作的设备造成损坏，从而带来更大成本支出。另外，部分物业公司缺乏对需定期维护维修的设备进行长期跟踪，维修保养无法形成体系，管理制度缺失。

（三）水电燃气等资源型消费所产生成本中存在的问题

由于广场采用中央空调，在如何平衡人体舒适度和节约用电问题上应考虑广场营业时间、顾客人数数量、季节等因素合理配置。另外，对楼宇照明灯应多采用声控、节能灯具等。

另外在广场绿化用水上，及时更新喷灌设备，采用节水装置，避免无人值守的大水漫灌，能有效降低不必要的水资源浪费从而节约相应成本。另外在绿化植物的选择上是否考虑其后续的维护成本，是否可以多形式多样化的手段来增加绿化。

（四）日常运维中采购方面存在的问题

针对日常运营中，经常需要更换的易损易耗件应按照规格及更换频度成批采购，并妥善保管。这样既可以避免多次采购直接导致采购成本的上升，又可以以采购量的增加，加大自身与供货商的议价能力；对偶发用品的采购，应规范采购制度及采购渠道，譬如选择诸如京东、淘宝等价格相对透明的采购渠道；对达到一定金额的采购，应按正规程序通过招投标形式选定供应商或服务提供商。另外在产品的领取、保管、使用当中，应明确责任人，定期抽查，发现问题及时处理解决[3]。

（五）关于核算主体中存在的问题

对于商业广场物业管理公司而言，在进行组织架构设计时，不应设立太多管理部门。对于一些经营较为独立的如巨幕影院、酒店、KTV等营业性独立经营的租户而言，应将其物业配套尽量从整个广场中独立出来。这样既方便了这些租户针对自身经营特点配套其相应的物业管理，又将其自身成本控制的责任归属赋予这些独立经营的租户。但应注意，在将物业管理权限下放同时，还应考虑整个广场的整体物业管理，确保独立租户的物业管理规定不与广场相违背，做到要求明确，经常沟通，定期抽查。

（六）大数据互联网、万物互联对商业广场的成本影响

支付方式的变革，从过去的现金支付为主到现在的二维码支付为主。诸如此在租户缴纳房租及水电费用时应开通对应的二维码支付渠道，方便租户。在停车场管理上，引入智能化停车管理系统，将车辆进场、寻找位置停放、缴纳停车费出场，有机整合方便外来车辆，提高工作效率，降低人工成本。

三、物业管理公司成本控制的优化措施

（一）强化绩效考核，多措并举，降低人力成本

由于人力成本在整个商业广场成本支出中占比巨大，为了有效降低商业广场成本，应首先人力成本入手。而且控制人力成本最为有效的手段莫过于绩效考虑。一个合理的绩效考核制度，可以大大提升员工的主观能动性。另外对于难于绩效考虑的工位工种是否可以考虑采取责任包干制或者分包制，这样既保证的广场的良好运营，又有效降低了人力成本。

（二）设备运维制度化，控制维修成本

应认真研究每天设备的保养手册并与供货方积极协调，形成能够发挥设备效益最大化的设备维修方案并形成制度。制度形成后应当责任到人，明确每台设备的养护对接负责人，对每台设备维护设立台账，确保其使用年限。从而防止因维护失当，引发的设备损坏。另外，还应对广场的昂贵或重要设备进行投保，通过保险机制分散设备使用风险从而降低成本。一旦出现因误操作或不可抗力引发的设备损坏，可联系保险公司索赔处理，有效降低因意外产生的风险成本。

（三）积极更换节能化设备，对有助于能耗下降的意见进行物质奖励

广场物业应于业主单位做好沟通，在节能化改造方案的选择上得到业主的支持。在节能设备的更换及推进当中，应根据现有技术成熟度做较为长远的规划，分批分项逐年推进实施。对于能够提出有效的合理降低能耗的意见的员工，在方案被采购后，应通报进行表扬并进行物质奖励，确保人人想节能，节能减排与广场每一位员工都息息相关。

（四）加强采购管理，推进阳光采购招标

广场物业管理公司应该建立相对应的采购管理制度和办法。首先，应对租户反馈的某些问题有明确的相应渠道和回应机制，另外在每项产品或服务的采购过程中，应以制度为依据，招标或选择多家供应商产品进行比价；其次，对采购产品的金额实行预算审批机制，对预算超标问题应对整个采购过程进行审计；再次，对违规人员，索取回扣等失当行为，应公布廉政举报电话；最后，广场物业管理公司可以考虑对小批量、多批次采购产品进行较为长远计划，形成采购量后在与供应商议价中获得更为有力优惠价格。

（五）落实成本意识，加强教育培训宣导

对广场物业管理公司员工，要定期进行成本意识教育。使大家了解广场存在的成本浪费的实际情况，并努力改进实践，使得管控成本意识深入人心。例如可以通过张贴标语、举办成本控制主题月，塑造成本控制贡献标兵，评选先进个人进行适当物质奖励等方法，让全员都参与到成本控制当中。

（六）更新成本理念，增强服务意识

商业广场物业管理，既要考虑业主方利益，经常性主动与业主方进行沟通。又要与租户保持积极沟通，对租户反映的问题积极响应，及时解决处理。同时，在整体商业广场的定位上，也要站在一定高度，考虑商业容量及竞争对手，打造自身特有的定位及优势。

四、结束语

综上，商业广场物业管理公司，因其产品的特殊性及服务型定位，在当今日新月异，万物互联的大时代大背景下，要找准自身的定位、塑造自身的特点，及时更新工作思路，对内严控成本，对外展示形象，使所在商业广场在激烈的市场竞争中处于领先位置。