国有企业全面预算管理存在的问题与应对策略

黄益文

（上海交大海洋水下工程科学研究院有限公司，上海 200231）

一、企业管理全面预算概述

全面预算是整合企业的运营，财务，人力资源，推动企业有目标的向前发展。企业全面预算管理，能掌握经营目标的进度，控制支出，并预测现金流和利润，以销售额为起点，编制销量预算、产量预算、料工费预算、再根据拟定年度工作目标编制管理费用预算，营业费用预算，项目投资预算，最终根据总成本预算的基础上，生成预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表，整个管理过程集事前规划，事中分析和控制，事后总结于一体，环环相扣，关系紧密。

（一）全面预算首先是事前规划的工作

全面预算管理通常在上一年度10月份开始编制预算草案，经过一轮又一轮的数据校准，在12月份正式落地，在新一年的1月1日起，正式执行。在预算中，规划了企业未来一整年的发展方向，包括市场目标，成本费用预期，销售预期，资金流预期，利润预期等，把企业的战略目标转化为预算目标，将战略目标与日常的经营管理活动相衔接。除非遇到外部环境出现不可抗力事件，预算一般不得随意变更。

（二）全面预算其次是事中分析及管控的工作

全面预算工作在落地执行时，要严格按照预算要求，合理管控预算内的项目费用，严格管控预算外的项目费用，整个企业的预算可以细分到各个部门的目标中，各部门之间分工明确，互相监督，从而达到每年的目标顺利完成。

（三）全面预算的意义还是事后的总结工作

企业定期对预算执行的情况进行汇总，对差异较大的情况进行分析总结，及时掌握到企业目前发展的问题点，这样才能针对性的解决面临的问题。在每年七月的时候，进行一次预算调整，以免因为出现上半年执行情况差异较大，导致下半年预算更加脱离实际的情况，调整后的预算更贴近现实，再做出全面而周密的计划，以便于指导企业各种经营行为，此时的预算更具有管控性，有些中央企业每年11月份开始通过编制财务预决算，且随时更新预决算数据，对照预算及执行情况进行年度分析，为下一年的预算编制打好基础。

全面预算管理，对企业的发展提供指导，将企业的战略目标具体量化，让全员参与，明确了企业的经营目标，每个部门及员工的工作目标和努力方向，还打破了原有企业组织架构的错综复杂性，减少了各部门工作节奏不协调的情况，大大提高了工作效率，让企业更有效的运行，创造更大的价值，让国有资产保值增值。

二、全面预算管理实施过程中存在的问题

（一）国有企业预算管理的环境差

目前大多数国有企业内部管理环境差，管理层没有意识到全面预算管理对企业的发展、实现战略性目标的重要性，他们只关注能否达到上级部门的要求，完成上级下达的财务预算指标，没有更多地考虑到本企业的资源配置，融资调查，项目可行性研究等非财务指标，导致预算管理流于形式。

（二）国有企业员工对预算管理的认识有误区

员工对预算管理没有全员参与的意识，且有以下几大认识误区：1.他们认为全面预算是财务预算，所以编制预算就是财务部的事，与生产、采购、销售等部门没有关系，他们不参与编制，这样对预算编制带来不少难度；2.编制预算只是为了交差，不需要制定实施策略和措施，只是为了编制而编制，为了数字而编数字；3.在编制预算时，不整合好人力财力物力，导致资金不到位，预算就是空算，让真正做事的人丧失信心；4.有些员工人员认为编制预算就是为了压缩费用，控制他们的经济行为，导致预算数据失真，因小失大。

（三）全面预算的编制不够规范和不够及时

企业在编制全面预算时，由于对整套管理工作流程不熟悉，缺乏指导性，导致编制方法选择不够严谨，侧重于当前的预算数据和短期利益，考虑不长远，在编制过程中，大部分企业采用增量预算编制，但是这样编制的风险就在于没有预测未来市场的变化，有脱离实际的可能。更有甚者有的企业将以前年度的预算数据复制一份，或者将当年的决算数据复制一份，就成了新预算，使得新预算跟实际管理不符合。由于全面预算管理涉及公司的各个部门，他们各自的预算提交不及时，导致汇总数据不能及时完成，影响前后数据的连贯性检查，导致预算报表不成体系。

（四）预算执行时控制不严、技术薄弱

在预算正式执行时，由于项目进度不一致，在实际操作中并没有按照规定的预算指标执行，有的部门进度较快，超过预算，有的部门进度较慢，低于预算。在大多数国有企业中，他们编制预算管理主要还是依靠office办公软件，但是简单的办公软件已不能满足预算管理的需要，而完整的预算软件系统，在年初1月1日开始后台导入全面预算表的相关数据，代表着这一年里所有的报销将会不超过预算执行，当业务人员在提交报销时，相应的未来业务可报销金额会自动扣除已提报的金额，当报销金额超标时，系统能自动预警，提示业务人员不可再进行相关内容的报销。但是由于一套完整的预算软件系统耗费较高，有些企业没有完全引入信息化，预算跟报销系统不关联，导致预算数据不能及时的反应现状，缺少预算控制的预警功能。

（五）未建立合理的预算考核机制

在预算管理整个环节中，考核机制是最重要的一环。预算编制如果只编制不考核，会失去其管控的有效性，而国有企业管理层缺乏对员工工作的季度、半年度考核意识，只有简单的年度考核。他们未将预算工作的编制实施以及完成情况纳入考核体系，员工会认为预算的结果跟个人利益无影响，跟薪酬、岗位不挂钩，将预算高高挂起，消极执行预算，或者在出现问题时互相猜疑，互相推诿，久而久之，国有企业各个部门和员工在执行全面预算时越来越缺乏积极主动性。

三、加强企业全面预算管理的对策措施

（一）树立正确的全面预算的全局性意识

全面预算管理能不能做好，主要是靠领导层的坚持，对领导层充分宣传及培训，让他们意识到全面预算管理的全局性，要以本企业的战略目标为导向，对总目标进行细分，再落实到各个部门，各个环节中去，激发员工参与全面预算管理的积极性，协调各职能部门之间互相合作，相互配合，在完成上级对本单位的利润目标的同时，使得企业也在向终极战略目标前进。

（二）全面预算管理需要全员参与

全面预算管理的成功也离不开全员的参与，要不断地培养员工的意识，全面预算编制必须要企业全员参与，并认真贯彻执行每一个预算步骤。

另在预算管理编制前，设立预算管理委员会，明确各个模块的归口管理部门，业务部门负责全面预算的编制、执行等大部分工作，预算管理委员会负责预算执行情况的监督以及执行情况的考核，而国有企业的领导班子负责预算的制定和审核，从而达到全员参与和全面实施预算管理的作用。

（三）增强预算编制的合理性和准确性

要加强企业预算编制的合理性和准确性，首先，管理者要了解整个预算编制的流程，将公司的战略目标，作为预算管理的目标，保证全面预算的权威性，然后各个部门根据总目标制定本部门的预算，预算委员会平衡各个部门之间的数据，再反馈给各个部门，反复调整，最后形成符合单位实际的预算。其次，全面预算编制的方法很多，增量预算方法和零基预算，固定预算法与弹性预算法等等，多学习全面预算编制的方法，总结以往编制时的经验与不足，不断地积累，以保证全面预算编制的更加合理性和准确性。企业应根据其自身的经济业务情况和行业的前景，综合运用形成自己的预算编制方法，比如制造型企业，采用弹性预算编制方法，而项目居多的单位，用的是项目管理的编制方法。

（四）引入全面预算管理系统，并加强执行中的监督和控制

引入全面预算管理系统对企业不失为好系统，能为管理层提供实时信息，预算系统与财务系统相对接，当有业务发生时，相关子系统的数据会直接汇总到财务预算系统，可以对全面预算实施监控，通过数据对企业进行模板化管理，能够为领导班子成员对全面预算的执行和控制情况等提供准确高效的第一手资料。当实际发生额超过预算指标时，系统会发出警告，阻止业务人员继续下一步操作，此时需要业务人员向预算委员会提出调整预算的申请，待财务预算系统中预算调整后，方可进行实际的业务处理，从而实现预算智能化管控。

（五）完善全面预算管理考核激励机制

全面预算管理体系贯穿于公司的整个运营链，想要充分发挥其作用，需要建立一套高效的考核机制，根据企业自身的企业文化特点，制定符合本企业的考核激励机制。在制定预算考核激励机制时，注意协调好各部门之间的利益分配，考核的结果与各部门，各员工的薪酬，职位等进行挂钩，激励员工创造实现个人和企业价值，营造积极向上的分为，这样员工会更重视预算的执行情况，在考核机制中，既要有奖励也要有惩罚，以防在实施过程中有恶意人为因素。

四、结论

综上所述，全面预算管理是一项系统化大工程，是贯穿于企业各项经济活动的整个过程，是企业管理迅速提升并长久发展的重要手段，对企业实现发展战略，合理控制成本、优化资源配置有很重要的意义。企业要树立全局性意识，全员参与，提升预算管理的执行力，完善预算考核体系，让全面预算管理在企业的未来大放异彩。近几年来，国家经济迅速发展，作为国有企业，如何管控下属企业已成为关键问题，通过对全面预算管理的不断学习和运用，通过编制全面预算管理，确保了预算管理系统的运行，最终保障国有企业的资产保值增值。