现代企业业财融合相关探究

李红梅

（广西富岛农业生产资料有限公司，广西 南宁 530003）

一、引言

在国内激烈的市场竞争当中，同行业间的企业甚至跨行业的企业都在争夺现有的市场份额。要增强企业的竞争力，须提升企业的管理水平。在精细化管理背景下，企业的追求是盈利水平增长、生产成本减少，于是企业的管理人员开始探索财务管理的改进方法，从而实现财务管理顺利转型。业务与财务的整合可以优化业务流程管理，加强资源整合。这种整合推动了财务管理方面的创新，也为企业对自身财务的管控带来了更多的价值。

业财融合是指企业业务发展与财务管理相结合，业务与财务一体化，根据企业的生产经营状况准确编制完整的可行性研究报告，用精准的财务管理来描绘企业未来的发展前景，使企业可以在与其他企业的竞争中占据不败之地。业财融合的本质是业务与财务的互补性［1］。从业务部门来看，在业务发展的全过程中，管理者要具备管理与风险理念，要明确开展业务的目的是为企业带来更多的收益。除了纯粹的收入增加以外，对风险的管控、降低可能产生的损失也为企业带来了更多的收益。从财务部门来看，深入业务活动，特别是把财务管理方面的环节提前到开展业务之前，借助对相关数据的收集和整理，将财务方面的建议提供给管理人员和相关的业务负责人，从而确保管理人员对业务开展的决定有据可依。分析与业务相关的各环节重要的节点，可以提前作出预防性的对策，从而降低企业的风险。

二、企业开展业财融合的必要性

在当前的行业竞争中，企业想要确保自身健康长久发展，业务与财务一体化是应对复杂多变的外部环境、完善内部环境的途径之一。从价值创造的角度看，实现企业价值的增加，即企业经营活动产生的收入大于付出的成本，而这通常以货币的形式体现。因此，不仅要考虑从经营中获得的收益，还要考虑相关的成本和可能出现的风险损失。通过事先的财务整合和充分的沟通，数据能够反映整个价值创造的过程和结果，有助于科学决策，也能为以后的业务控制提供依据和标准。从资源整合的角度来看，业务与财务的整合是必要的［2］。

面对变化迅速的行业市场和生产经营的风险性，企业须作出更加敏锐、快速的反应。企业对财会方面的管控一般是在生产经营环节以后才开展的，大多是事后的，不能支持业务活动的开展。业务部门通常只关注业务指标的实现，对业务活动背后的成本和风险缺乏应有的关注。除了事中和事后的财务核算分析、纳税申报、监督等功能外，还有很多功能没有发掘，这对企业来说是一种浪费。从财务监控的角度来看，如果日常财务服务能够渗透到业务部门，财务人员就能够以最快的速度掌握当前的相关数据，更好地了解业务的实施环节，借助收集到的信息和统计后的表格了解业务的发展动向，同时还有监管的用途，不管是对哪个环节的监管，都是在服务中暗暗进行的［3］。

三、业财融合中存在的问题

（一）对业财融合缺乏科学认知

财务工作不仅需要整合财务信息数据，还需要控制企业持有的资产数量，为企业的发展划拨适当的资金。业务部门通常会受种种条件的限制，所以要更加关注市场、生产、利润等因素。财务部门则只侧重收入和支出两方面。两个部门关注的方向不一致，直接影响着财务整合的效果。高层管理人员则侧重于财会方面的数据，所以会在这些领域加大资本投入力度。这就导致管理人员会忽视业务和财务之间的联系，也就不会重视二者之间的结合，这会大大阻碍业财融合工作的推广和执行［4］。对相关理论缺乏科学的认知，无疑会造成管理人员忽略对财务整合措施的支持，因此在未来的发展中也没有办法真正促进财务整合。

（二）企业组织框架不科学

科学的组织框架是内部控制的基础，没有科学的组织框架，内部控制就不能有效实施。目前，组织架构的不合理性一般体现在以下两个方面。一是管理层缺乏相关理念。高层管理人员对组织架构的科学构建不具备深入的认识，仅仅构建了单一的内部管理制度，而缺乏与之匹配的职能部门。二是企业管理人员对管理结构的设计不够科学。通常情况下控制部门要服从管控人员的管理，这就导致其无法实现自身真实的管控职能，所以无法构建能够基于内控制度的董监会，治理结构的构建只是浮于形式，根本无法起到应有的作用。由于组织架构不完善，因此业财融合很难真正推广下去。

（三）缺乏全面信息化的支持

近年来互联网技术不断成熟，在这种背景下，企业的财务转型迎来了新的机会，同时也需要更先进的财务管理方式。大多数企业在开展业财整合时，没有建立健全数据的信息传输系统，不具备完整的数据交换系统，无法做到借助现代技术把最新的数据传给财务人员，这样就不能满足金融信息化的发展需要，这将在一定程度上影响产业金融一体化的进程和效果［5］。比如业务相关的信息无法展现财会制度的实际管控能力，而财会方面的报表也没有办法追踪业务进度，这就使二者的信息产生了脱钩。虽然国内有诸多企业开始关注自身的内部合作，但没有突破内部壁垒，导致企业的经营反而比之前更混乱。信息系统提供的信息往往只能反映其自身的经营状况，无法让管理人员掌握与之相关的企业的信息，大大影响了管理层的管理能力。企业间信息系统产生的数据无法相互兼容，也影响了企业落实业财融合的进度。

（四）缺乏高素质的专业人才

为了达成财务一体化，企业必须对财务工作进行信息化管理，这需要相关员工具备与之匹配的综合素养。现实情况是，企业中这种综合素养高的员工严重短缺。这种情况发生的原因有二：一是财会员工专注于数据的整理与统计，而缺乏业务的实际工作经验，这就使得统计分析与实际体验分离；二是当人们熟悉某一事物后，必然对新事物产生抵触感，不能对新技术作出客观的评价，也就无法学习新的技术方法，从而在实际生产经营中无法应用先进的信息技术及设备［6］。所有这些问题都会给信息技术中心的搭建带来不同程度的负面影响，也会对业财融合的进程造成阻碍。

四、企业实现业财融合的对策

（一）正确认识业财融合

管理层对公司的市场定位、投资决策和战略方向起着至关重要的作用。决策往往与公司的发展方向有关。将业务和财务进行整合的关键作用，是有利于企业高管掌握有助于决策的关键数据。然而有很大一部分高管本身对财会方面的理解并不深刻，因此其在财务整合过程中，面对混杂在一起的多种类型的数据，没有办法用财会专业技能进行过滤，无法实现对数据的合理分析，无法体现这些数据应有的作用。虽然高管急需这些数据用于今后生产经营的决策依据，但由于个体间的差异，对数据的关注侧重点发生了变化，再加上对数据的需求也在随着外部环境的改变而变化，这使得业财融合的落实更加难以执行。要想开展有效的业财融合，并在企业中顺利推广，充分发挥其作用，管理层首先必须在思想上高度认可业财融合［7］。例如，高级管理人员可以通过聆听金融专家或知名学者的讲座，更多地了解金融整合的积极方面。还可以向成功实施金融整合的公司寻求建议，加深对产业金融整合模式的理解。

（二）合理优化组织体系

调整与优化企业组织结构，完善企业财务模式，稳步推进业财融合。公司高级管理层应根据企业发展规划制定相应的规章制度，合理设置岗位，合理安排人员，优化企业组织结构，明确各岗位职责权限。通过一系列手段，降低部门之间发生摩擦的概率，从根本上调整部门之间的关系，从而提高部门之间的契合度，促进业财融合。由于业务和财务的一体化管理涉及两个职能部门，因此需要进一步加强组织管理结构的创新。在企业层面，可通过企业的领导和业财结合，加强预算和资金的全过程控制。让财务部门和业务部门加强合作与沟通，对不同部门的职责、不同岗位和权力进行适当配置，明确各自的职责和权力，建立健全组织机构和严格的监督机制，然后汇总各环节筛查出来的问题［8］。因此，建立完善的组织结构和管理机制已成为形成业财融合成果的关键因素。为了实现此目的，企业高管必须重点关注业务和财务的融合进度，深刻认识到业财融合之后对企业生产经营的帮助，为企业带来更高的收益。

（三）推进信息化建设

信息化建设是当前企业提升生产经营效率的关键措施，是企业各环节连接的核心手段。然而，将业务和财务一体化的信息系统是复杂全面的项目，须从如下三个方面着手。

第一，从硬件设备入手，将企业内部的硬件设备进行统一规划和配置，减少因硬件不匹配而产生的信息传输问题。为了保证业财融合顺利开展，企业要建立统一规范的经营管理模式，实现金融与企业一体化发展。目的是在短时间内完成企业的优化，找到最佳的经营管理模式，保证产业金融一体化质量的提升，充分发挥其经营模式的积极性。企业的财会人员既要熟悉自身的业务，还要掌握其他工作的特点，以及学会制作不同的财会报表［9］。

第二，要把成熟的业财软件融入企业自由的信息化体系当中，利用互联网的信息传输特点丰富各部门间的交流方式，从而巩固业务与财务集成的基础。在改进信息系统的同时，管理人员要安排具备相关技能的人员应用系统的专业功能，发挥系统的扩展功能，在原有财务制度的要求基础上，确保内部信息的归纳与收集。业财融合系统是企业内部最关键也是最基本的信息系统，需要实现二者的统一，厘清系统各板块间的联系，在此基础上对系统进行扩展，保证信息在两个系统间的适配性。运用信息系统代替传统的传递方式，有助于减少不必要的人工操作，避免人工出错的情况，从而确保信息的准确性和及时性。

第三，提升全体员工的信息素养，对其加强培训，使员工可以熟练掌握各类信息系统，保证每个员工都可以准确无误地对改进后的系统进行操作，以此提升财务和业务的融合度，从而增强管理人员决策的准确性［10］。

（四）培养相关方面的人才

首先，在财会岗位员工的选择上，要提高准入门槛。要考虑应聘者的综合素质，选择具有较高的专业水平、较强适应能力的综合财务人员。其次，要建立和完善人才培养体系。借助专业的培训，为企业储备所需人才，为推进业财融合工作组建综合素养达标的专业技能队伍，使业财融合工作各个环节的发展得到有力支撑。此外，还要注意人员考核的质量。公司应评估业务和财务人员的专业水平和综合能力，以便及时掌握公司财务团队的能力，并据此制定相应的策略，为员工的日常工作提供正确的方向，提升公司业财融合团队的专业能力。加强对财务管理人才的培养，建设专业的财务一体化团队。为了适应新的企业财务整合模式，财务人员有必要改变传统的思维方式，从宏观角度考虑业务，避开交易审批工作，将财务管理理念正确引入企业经营活动中，积极做好经营活动的分析、整理和预测工作，引导经营活动的顺利开展，更好地为岗位财务管理工作积累全面准确的数据和信息。同时，风险控制思维从合规到价值创造，不能简单地对企业界说不，而是应在风险控制的情况下，利用财务知识作价值评估，然后提出解决方案［11］。

五、结语

财务与业务的融合不仅是企业提升经营水平的必然举措，也是推进企业决策更加准确的方式，是企业未来必然的发展方向。企业要确保业务部门与财务部门一体化，并不是一朝一夕可以作出的决定，其中必定会遇到种种问题。要解决这些问题，必须从根本上解决好企业的财务问题。一方面，企业应科学地构建内部体系架构，推动业务与财务整合；另一方面，组建信息化系统，搭建畅通的沟通渠道，加强专业人才的选聘和培养，加强业务与财务两部门间的有效沟通，确保业财融合持续推进。