航运企业成本控制与预算管理研究

李洋 中远海运散货运输有限公司

1.引言

自2020年以来，世界范围内新冠疫情的肆虐，不但改变了国际贸易的格局，也改变了传统的航运模式。各国边境封锁管理使得全球海运贸易急剧下降，大宗货物如铁矿石、煤炭等需求的不足，导致了全球大量的航线停止运营，波罗的海运价指数中的好望角型船指数（BCI）一度跌至负值，这给航运企业的持续稳定发展带来了挑战。航运企业作为需求弹性较小的防守型行业，在面对复杂严峻的外部环境之下，更需要加强自身的管理，才能更好地应对挑战。

2.航运企业成本管理

2.1 航运企业成本性态分析

对航运企业进行成本性态分析是成本控制的起点与关键。传统的成本分析将航运企业成本费用分为营运成本和管理费用。营运成本指的是为生产运营而产生的成本，即货物运输实际过程中产生的各类支出的总和，包括耗用的燃料和材料成本、固定资产成本、人工成本以及各类营运性税费四类。管理费用则是融资利息、内部管理等辅助生产经营所产生的费用。传统分类模式下，航运企业的成本管理较为粗放，无法追溯成本产生的动因，也导致很难真正有效降低成本费用。

航运企业应根据作业单元将发生的成本按性质性态分为显性成本和隐形成本。显性成本是可以预见的实际支付的成本，比如每一次采购成本，按照单价以及采购数量计算。隐形成本是生产经营中无意或者故意造成的一种转嫁成本。例如在航线运输中，制定了每日的标准燃料耗费，但是由于船员失误等造成效率损失，增加了燃料的使用，从而产生了额外的燃料成本。隐形成本难以量化和区分，是航运企业成本控制的关键。

2.2 成本控制与预算管理中存在主要问题

2.2.1 预算编制脱离经营业务，精确度低

航运企业资金密集度高，成本结构相对复杂，使得在制定全面预算时往往受到多种因素影响，编制出的预算与实际相差较大，难以发挥预算管理的作用。财务部门与业务部门脱节，信息沟通不足，是导致预算编制不够准确的主要因素。部分航运企业在进行预算编制时并不考虑每条业务线的特殊性，对所有航线采用同样的预算编制模式，编制出的预算不能够用来进行成本差异分析，于成本控制无益。

2.2.2 成本控制意识薄弱，信息化建设滞后

预算管理与成本控制的基础数据来自于会计核算，然而多数航运企业的业务管理系统与财务核算系统是两套独立的体系，口径不一致。比如业务管理系统中的利润、成本、收入与财务体系中的不尽相同，业务系统只考虑单笔业务的简单收支情况，并不关心财务上的折旧、摊销等费用化处理，财务人员在进行预算编制与成本差异分析时需要将业务数据转换为财务数据，大大增加了工作量，这种信息系统的差异导致了内部管理的冗余，降低了效率，不利于成本控制的要求。此外，业务部门对成本控制的意识较为薄弱，而财务部门又过分强调会计核算，二者观念的差异使得成本控制工作变得复杂、繁琐。例如船员缺乏基础的船舶养护知识，导致固定资产日常损耗的加大；进出港口的时间安排不合理，增加了停泊费用；货物配载不合理，造成了船舶载重量或空间的闲置，降低了承载率。

提升员工成本控制意识的有效途径是建立起全面的责任成本管理方式。需要加强对业务人员的培训，将成本控制的理念灌输于每个业务人员，鼓励各部门人员为降低成本做出的努力。根据每个作业单元的标准成本，将总成本逐层分解，在业务层面形成各个责任中心，分析各自的预算与实际差异，制定成本指标，精细化成本控制。同时，需要加强财务与业务部门的沟通与交流，更新改造信息系统，使二者能够协同作业，比如业务部门在签订运输合同时需要注意条款中约定的运输费与相关税费，使其与财务部门的数据保持一致。

2.2.3 缺乏有效的考核、评价与反馈机制

预算的执行、考核和评价是成本管理中重要的工作，但当前多数航运企业在成本管理中只注重预算的执行，而不关心对预算成本差异分析的评价与考核。缺乏科学的后续管理，使得预算管理无法确定责任归属，也无法进行有效的奖励或者是惩戒，使得成本控制不能真正推进。在制定业绩考核时过于盲目，考核指标远远超出所能达到的水平，使得奖励形同虚设，或者一些考核指标的制定过于简单，不能产生足够的约束力。此外，部分航运企业不重视成本差异分析的反馈，对实际与预算产生的差异不深究原因，而是简单地归结于数据偏差，使得成本信息不能有效反馈于经营、指导实践。

航运企业在制定成本考核体系时应当注重指标的可完成性，根据历史数据制定考核规则，根据市场变化动态调整考核要求。可以考虑将单船成本费用指标考核纳入到各部门和个人的绩效考核中，强化全员的成本控制意识既激发各个部门的活力，又使得考核具有一定压力。同时，航运企业需要重视成本差异分析，深入探究差异产生的原因，及时调整成本控制的方式。

3.航运企业成本控制与预算管理方式

3.1 充分认识预算管理与成本控制的关系

预算管理是成本控制的基础与保障。航运企业以运输服务为主营业务，并不提供实际的商品货物。运输服务的消费受到外部环境影响较大，与宏观经济波动挂钩。并且，航运企业的业务往往具有周期性，不同航线的业务收入并不同期，甚至跨期，使得成本费用难以精细化管理。预算管理具有协调和控制的功能，实施全面的预算控制体系可以适应航运企业降低控制成本费用，降低不必要支出的管理要求。预算管理可以使航运企业各个部门之间建立起以利润为导向内部协作模式，有效推进日常的运输业务活动，共同推进企业战略的实现。

成本控制是预算管理的拓展与延伸。在全面预算的管理体系下，成本控制可以为预算管理提供有益的历史信息，为全面预算的编制提供数据资料。基于外部环境以及内部历史信息编制的全面预算更加符合生产经营的实践，使得预算管理更加科学合理而不是形同虚设。此外，成本控制过程中发现的新问题可以借助信息系统及时反馈，从而对全面预算进行必要的调整和修订，不断寻找非要支出以及非增值型损耗，为降低企业成本提供途径和方式。

3.2 发挥作业成本法在成本控制中作用

作业成本法是一种基于活动的定量成本管理方式。它将成本按照作业对象进行归结，打破了传统成本分析模式下经营成本和期间费用的归结方式。作业成本法遵循成本的主体消耗作业，作业消耗企业资源的核心理念，可以很好的适应航运企业运输业务的经营模式。在此模式下，发生的任何成本都按照产品即运输服务消耗作业的成本进行归结。

例如航运企业发生的燃料采购中的运输成本应当首先按照动因进行归结。燃料采购往往涉及到预算作业、订货作业、运输作业、验货作业、收货付款作业以及仓储作业。确认涉及到的作业之后，将资源在作业中进行归集，计算总的资源消耗费用。最后，确认作业动因的分配率，用总的资源消耗费用除以作业量，得出总成本。作业成本法计算下的总成本往往比传统成本法下要高，因为它将该笔成本涉及的全部作业进行了考虑，可以清晰的看到每个环节支出的具体信息，不但可以与传统成本法进行对比，更可以从中找到隐藏的隐性成本，对其进行干预决策。比如可以根据作业成本核算的燃料采购支出，选择最优的燃料采购期，减少不必要的隐形仓储成本、冗余支出，提升对成本控制的精确度，从而大大降低航运企业的成本。

4.结语

在后疫情时代，尽管航运市场有所回暖，但仍不及预期。全球的经济与贸易存在较大不确定性，环境相当复杂，竞争愈加激烈。在此情形下，航运企业不但需要审时度势，调整企业战略，更需积极从内部入手，提升成本控制与预算管理的水平。应当改变原有的管理理念，积极将业务模式与成本管理方式、预算制定模式有机结合，以业务促管理，以管理提升业务发展，为企业的持续、稳定发展提供坚实的基础。