事业单位绩效管理中存在的问题和破解之策

随着我国事业单位改革的不断深入，各单位对如何吸引人才、培养队伍、调动广大职工工作的积极性、主动性越来越重视。旨在根除事业单位机构臃肿、效率低下的顽疾，改善工作作风，促进健康发展。在此过程中，人力资源管理在现代管理体系中的作用越来越明显，绩效管理受到重视。然而，我国事业单位人力资源绩效管理，无论从方式方法还是内容程序上，都不能完全满足现实工作的要求，暴露出种种弊端和问题。

一、事业单位绩效管理方面的问题

（一）事业单位普遍存在对绩效管理工作认识不到位、不准确的问题。对绩效管理本身存在认识偏差，在绩效管理实施过程中敷衍了事，实施者缺乏应有的训练是制约绩效管理的重要因素。在实施绩效管理时，往往把绩效管理等同于一般的目标考核，只顾眼前不计长远，只考核不改进，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效管理的简单化，与“绩效管理是为了提高工作效能”的初衷相悖。

（二）对绩效管理指标缺乏筹划设计，缺乏系统性和科学性。首先，缺乏详细的岗位职责和岗位说明书，导致设计绩效管理指标时无依据；其次，指标体系粗放性明显，对德、能、勤、绩、廉没有具体化和量化，考核未侧重区别对待；再次，指标的操作性不强；最后，评价主体单一，缺乏立体性。

（三）对绩效管理结果的运用缺乏系统性。要么仅把考核结果作为工资、奖金的分配标准，要么把考核结果与干部的任免及福利待遇直接挂钩，却在一定程度上忽视了绩效管理作为分配依据应担当的管理功能及杠杆调节作用。由于没能对绩效管理结果及导致结果的原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，再加上反馈渠道不畅通，导致绩效管理的作用无法发挥出来。

二、绩效管理的发展变革

18世纪后期，随着工业革命的到来，被称为人事管理创始人的罗伯特·欧文创建了最早的工作绩效评价体系，他认为人的行为是所受待遇的反应，雇主和组织者应该努力发掘人们的天资，消除影响员工天资充分发挥的障碍。英国数学家查理·巴贝奇也认为，企业与工人之间有一种共同的利益，主张试行一种分红制度，并对有突出贡献的工人予以奖励。20世纪60年代，当代著名的管理学家彼得·德鲁克提出了“人力资源”一说，“一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。”企业开始强调从吸引人、留住人、提高人到用好人等一系列方法和制度。到20世纪80年代，人事管理进入创新阶段，人力资源管理的职能重心转向通过员工归属感来改善组织绩效。总之，随着经济的不断发展，人力资源管理部门已经成为企业获得竞争力的帮手，是企业决策的战略伙伴、企业变革的推动者和员工代言人。

绩效管理系统作为人力资源管理的核心内容，其理论和实践都得到了充分的体现，绩效管理系统已经成为现代企业管理不可或缺的内容。

绩效管理系统的完善和发展，促进各国政府积极寻求公共治理的变革之道，纷纷将绩效考评方法引用于公共部门的管理。同企业一样，绩效管理系统同样是事业单位人力资源管理的“枢纽”，是事业单位工作人员录用、晋升、工资福利和奖惩等的基础和依据。绩效管理在事业单位的成功应用，让我们清醒地看到，事业单位建立科学有效的绩效管理系统不仅是可行的，而且是必要的。

《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发〔2006〕56号文件）中指出，事业单位工作人员收入分配制度改革的基本内容第一项就是建立岗位绩效工资制度。绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，国家对事业单位绩效工资分配进行总量调控和政策指导。事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求自主分配。在有些省份，事业单位已经开始绩效管理的试运行。

三、事业单位收入分配存在的问题

当前，事业单位收入分配改革面临许多困难：一是平均主义的落后观念和对改革的种种疑惑束缚着改革的步伐和力度。长期以来，人们习惯于“大锅饭”式的平均主义，对分配上的差距难以接受，不患寡而患不均。二是单位领导的畏难情绪严重，阻碍着改革的顺利推进。三是相关基础工作及配套机制的缺乏和不完善严重影响着改革的效果。

与此同时，我国多数事业单位职工对现有的收入分配制度普遍不太满意，他们认为目前收入分配各环节存在着收入分配与贡献大小不成正比、不同岗位的收入差距不合理、薪酬发放缺乏客观依据、收入分配没有向优秀人才倾斜等问题。

四、事业单位绩效管理问题的破解之策

事业单位面临诸多绩效管理问题，笔者认为破解之策有以下几点：

（一）对绩效管理工作要高度重视。不管多好的制度和方法，若没有足够的推动力，在执行中会大打折扣。笔者认为，绩效考核管理工作在设计初期可以不完善、不全面，但在执行过程中要不断改进，一定要下大力气抓落实，单位要形成严肃认真对待绩效管理的氛围，不能碍于情面，做老好人，导致绩效考核制度流于形式。

（二）自始至终的相互沟通是非常必要的。从年度目标的确定、考核指标的确定，到考核结果的反馈，都需要考核者与被考核者深度沟通。只有这样，被考核者才能清楚考核者的期望，容易达成目标，并欣然接受考核结果，更好地接受改进意见。

（三）做好绩效考核者的培训工作。当绩效考核者对被考核者评判时，要知道绩效考核的重要意义和严肃性，熟知绩效考核指标、理解指标内涵，能抓住关键指标，客观进行评判，最大限度减少误差。

（四）确保绩效考核程序的公正性。在绩效考核程序的设计方面，应当充分尊重被考核者的权益，在每个关键的阶段，都要设计相应的程序，确保被考核者得到公正的评价，且有权利为自己申诉。

（五）建立健全绩效考核管理配套制度。例如：有完善的岗位说明，科学的培训制度，有关于晋升、奖惩、岗位轮换等规定。绩效考核管理的目的不是考核，而是发挥绩效考核的激励作用，促进组织和员工绩效不断提高。因此只有建立完善的配套制度，才能更好地利用考核结果。

五、结语

近几十年来，绩效管理理论和实践都取得了长足的发展，在事业单位取得了良好的效果。作为事业单位最恰当的管理方式，只要把握其精神实质，肯定适用于事业单位。这个过程中，应该满足如下要求：一是把握绩效管理的精髓，学习绩效管理的理念，而不是人云亦云学习一些皮毛；二是把握事业单位的特点，实事求是、灵活多样地进行优化，而不是照搬生硬的指标。在学习和适用的过程中会遇到各种各样的问题，但笔者相信，只要把握住以上两点，就可以把绩效管理同事业单位的发展紧密结合在一起。恰到好处地运用绩效管理这把利器，能帮助事业单位解决人力资源管理方面的问题，促进事业单位健康发展。