国际工程公司国际市场属地化市场经营管理调研分析报告

黄潇 肖洁 胡宁琳

中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司 四川成都 610072

伴随着国内水电项目以及基础设施建设的逐渐饱和国家“走出去”战略的不断深入，越来越多的中资建筑企业开始走出“国门”，进入到了国际工程市场领域。国际工程市场经营的属地化管理成为了许多国际工程企业作为提升项目管理水平、降低项目管理成本的通行做法，甚至成为了衡量和提升企业核心竞争力的主要手段。笔者就某国有大型工程公司属地化市场经营管理现状和存在的问题组织座谈调研，听取了公司一线人员反馈的意见和建议，并对如何加强国际市场经营属地化提出了初步思路与实施路径。

1 调研发现的问题及原因分析

问题一：公司对属地化经营与履约管理的普遍认识不足，调研中全员对属地化的认识分散，对其意义、必要性，优势以及存在的风险等了解不够深入。

问题二：公司缺乏属地化管理的常规模式与方法的梳理，对当前国际工程企业常规属地化模式的认识较为模糊。

问题三：公司属地化管理工作尚无统一且可实施操作的总体纲领与制度文件，亦缺乏推进属地化的必要指标要求以及相匹配的考核等，导致目前属地化工作推进停滞不前。

问题四：公司目前市场前端仅部分实现了属地化市场信息来源，绝大多数情况仍需要电建国际、施工局提供项目信息。

问题五：公司投议标阶段也无法利用属地化的成本优势提升项目投议标能力与竞争力，或是即使收集或落实了属地化的资源和成果，公司各级也会因为风险担忧而进一步加价或不予以采纳。

问题六：公司项目履约阶段几乎完全缺失属地化管理与分包能力，几乎必须依托施工局进行管理，且公司普遍存在畏惧履约属地化情况，认为没有施工局做管理，公司就无法管理当地属地化资源，甚至会存在大量风险，在个别项目上采用了属地化分包，但并未管理，沟通能力、管控能力严重不足，导致工程质量、进度等出现较大问题。

问题七：公司法律与财税属地化能力亟需提高，目前公司的法律体系、财税管理体系不满足公司当前国际化战略举措，为节省前期成本，在合同生效前，所有项目的合同审核、项目履约等均未聘请当地法律事务所、会计事务所的参与，而此模式与当前较为成熟的国际型工程公司举措完全相反，存在较大风险。

2 国际市场经营属地化的思路与实施路径

2.1 设立“目标明确、重点侧重、分步实施、辐射周边”的思路与实施路径

目标明确：属地化是国际工程业务发展壮大的大势所趋，也是电建集团及其他主要海外建筑型央企的共同策略。伴随着我国人力资源成本上涨以及国际政治经济环境极为复杂的特点，属地化经营与履约是解决当前公司海外项目成本竞争力不足、海外人力资源短缺、海外履约管理能力较弱的解决方案。为此，公司应明确逐步打造国际业务属地化经营的目标，并将之融入公司海外战略与经营策略之中。

重点侧重：根据公司的旗舰国别、核心国别、潜力国别、机会国别的不同划分，同时结合国别市场经营与履约工作的需要，属地化工作应重点侧重，在有重大项目履约实施的旗舰国别、核心国别中重点推进属地化；在潜力国别、机会国别中探索尝试属地化工作。

分步实施：在重点推动属地化工作的国别，调研认为应确认分步实施的思路，大致分为商务信息属地化、人才属地化、市场经营办事处属地化、项目分包属地化及全面管理属地化等步骤。

辐射周边：在核心重点国别按分步实施策略推动的属地化工作，在实现计划中的效应后，应将属地化能力辐射周边区域，以属地化工作带来的优势转化为周边国别的市场信息获取、项目新签与落地。

2.2 继续落实当前的国别代表制工作

在所有公司开展市场经营工作的国别，首先应实现商务信息属地化工作。具体要求为：借助电建国际及国内外合作伙伴商务关系，在本国别发掘并拓展商务关系线索与网络，与至少2-3家属地化机构形成定期联络机制，通过合作获取市场环境信息、政府宏观政策以及后续市场空间等相关商务信息，同时通过商务关系拓展到具体项目的跟踪与落地工作之中[1]。

调研成果建议公司继续落实现有国别代表制度，并通过国别代表挖掘各国别商务信息与市场关系网的属地化建设工作。

2.3 推动动态调整的市场经营办事处属地化工作

市场经营办事处机构，是公司在该国别的代表机构，是公司真正的市场第一线，几乎该国别的所有商务关系，基础宏观信息、项目信息、项目签约、落地以及履约监管的各项重任均在公司市场经营办事处机构的核心工作。目前公司在集团公司总体布局下，允许准入的国别已达约50个，在近20个国别设有市场经营办事处，已欧亚区域为例，几乎欧亚区域所有国别，电建集团均授权成都院准入并开展工作。

目前，公司主要在亚太区域越南、老挝；欧亚二部区域哈萨克斯坦等设有独立办事处机构，在其他区域国别多为联合办事处机构，与电建国际合署办公，合署办公的优势在于市场经营信息可以做到多样化，与电建国际维持良好的工作关系，可以借助电建国际品牌优势与商务关系优势，跟踪一批项目；其缺点在于一是电建国际精力、能力往往有限，分配给我公司跟踪开展的项目可能长期无法落地，导致公司大量投入却长期无产出；二是电建国际通常需要维持所在国别各参与单位的平衡性，因此对我公司参与项目领域、项目数量均有限制，且与集团内同质化企业存在竞争关系，市场经营工作无法做到保密性。

独立的属地化办事机构，对公司市场经营工作有以下优点：

（1）市场信息保密化，由于无需借助电建国际代表处组织会议、会见业主、洽谈商务工作等，可保证我公司商务工作的机密性。

（2）投资人来往的接待中心：目前国际工程业务的形势发生变化，传统的两优项目或国别主权担保的FEPC项目越来越少，多边银行的现汇竞标型项目竞争极为惨烈，中标率极低，而当前国内投资人确越来越多地前往海外市场寻求投资机会，这对我公司作为规划设计型企业有先天的优势，可以向投资人推介项目，协助技术商务分析，并绑定关系，如此，若在部分国别有独立属地化办事机构，可以在来往接待投资人工作中取得优势，目前该工作主要是施工局在开展，我公司仅能辅助。

（3）履约团队来往的支援：伴随着国别项目的逐步落地，公司设计团队、总包团队人员将频繁来往该国别，独立的办事机构可为履约团队提供支援，并有助于安全、应急管理等[2]。

2.4 全面推动属地化信息收集与采纳工作

一是通过本地商务关系，了解国别宏观形势与大政方针，对该国别市场进行基本研判；二是通过商务信息属地化工作，明确跟踪并开展具体项目的投议标工作，通过具体项目的投议标工作巩固与属地化资源的关系；三是为项目投议标工作做充分准备，主要是落实当地人工、建材、法律、财税等基本信息。

同时在完成了属地化的信息收集，应由公司各级部门定期复核、检查、纠偏，通过投标工作的过程调整或结果总结，定期对基础数据过高的项进行纠正，公司各级执行业务公司也应定期赴各国别进行属地化信息核查等工作。

2.5 重点推动人才属地化工作

一是公司国际业务所涉及各国别，多为发展中或极不发达国家，属地化人才的成本优势非常明显，以印度、尼泊尔等国别为例，属地化工程师人才薪资待遇为国内一半以下，翻译等商务人员待遇可达到国内的四分之一；二是属地化人才对本国别各项技术要求、标准与实际操作模式等更加熟悉，可节省公司大量试错与摸索成本；三是属地化人才由于其家庭、工作等属性，往往可带来一定商务关系与渠道，加以利用将有助于公司市场拓展[3]。

以水电十一局在尼泊尔国别为例，其长期聘用一名优秀的尼泊尔本地工程师作为项目履约期间的商务经理已达10年，通过其自身关系及语言沟通能力，在与尼泊尔政府业主开展各项谈判工作中，起到了非常重要的作用。

调研成果建议公司在旗舰与核心国别推动人才属地化工作，尝试选聘一批能力足够且有一定商务资源关系的人员共同推动市场经营工作。

2.6 适当推动项目分包工作的属地化

调研认为，目前公司在各国别项目履约工作方式单一，在大部分项目执行中，无论是大型土建类项目，亦或是较为简单的新能源类项目，均无法做到独立承担，必须依托施工局进行管理，如此导致公司无法摸清项目真实成本，从而导致项目的履约能力较差，且市场竞争力差。

其次，受制于语言能力，公司项目履约普遍存在沟通能力极为不足的情况，导致与业主、与分包商之间的沟通无法达成一致效果，以至于管控能力无法提升。

调研成果建议公司应着力开始适当推动项目分包工作的属地化，逐步探索履约能力强、分包价格合理的属地化分包商，获取互相之间的信任与合作熟悉度，甚至形成长期的战略合作关系，如此方能在国别市场站稳脚跟。

2.7 推动法律、财税工作的属地化

将法律、财税事务咨询作为市场经营的一部分，设立专项预算与制度，在必要的合同谈判、咨询服务等各方面落实法律事务所、会计事务所的聘请，同时逐步通过实际工作强化市场商务人员的法律意识。