财务共享模式下的会计核算质量研究

李倩 中国联合网络通信有限公司贵州省分公司

引言

共享中心可以用数据体现员工表现以及公司整体情况，因为用数据说话，说服力会更强。共享模式下的会计核算一般从质量、时效以及客户满意度等方面设置KPI，围绕组织、服务、管理 以及流程进行企业共享中心指标体系的相关优化。因此，本文主要分析了财务共享服务的相关理论，探讨财务共享服务的优化方式，具体阐明成本核算质量的控制方法，可供参考。

一、财务共享服务的理论分析

（一）财务共享模式的组建组织

从“传统财务”升级到“财务共享服务”，属于一种流程驱动模式，流程再造是财务共享服务中心建设的重要环节。通过流程再造，能够充分凝聚财务人员的基础财务管理能力，做到全局动态调配、按需取用，真正实现资源共享。该环节一般包括：建设期组织、运营期组织。

在建设期，企业比较倾向于选择专业机构负责财务共享服务中心的管理咨询，企业应在此期间组建流程小组用来配合专业机构的相关工作。小组成员应充分理解企业财务及业务情况，清楚地描述流程现状，发现问题及时改进。共同打造财务共享服务中心的核心团队。在运营阶段，财务共享服务中可通过流程专家组，时刻关注并及时根据变化（如环境变化、政策变化以及商业模式变化等）更新流程[1]。

（二）目标确定

财务共享服务中心的流程再造主要目标是摒弃传统模式下的组织隔离，使财务工作专业化分工，做到资源共享。而且财务共享模式下的会计核算属于信息化工作流程，权责颇为清晰，是一种“看得见”的工作流程。流程再造能够有效融合管理制度、管控规则以及风险控制等方面内容，使相关的管理要求在财务工作流程中自动执行。以标准化流程，有效避免财务人员个人经验影响到基础财务工作。

在进行流程设计时，应最大限度避免人为干预，充分利用智能手段提升业务与财务的数据传递与处理效率，实现财务共享服务中心流程再造的高效、管的住以及标准化目标。

（三）财务共享模式下的企业现状梳理

流程现状梳理的本质在于从企业范围、内容以及需求等方面了解企业全局，根据业态划分企业维度，以凭证、报表等明确输出物为一个流程，围绕企业的各项要素梳理流程现状，在企业流程现状梳理过程中，发现现状流程中存在漏洞与需求，能够有针对性地进行后续流程的整改，使企业财务共享模式能够适应企业的发展需求[2]。

（四）确定范围、改造流程

在采集一定量的流程现状后，有效整合、甄别企业现状，通过查漏补缺，设置相应的现状流程目录并将其分类，最终确定所要纳入财务共享服务中心的流程。

然后根据流程再造的目的改造各个流程。在改造流程期间，设计团队应掌握最先进信息技术并充分了解企业业务，优先考虑如何利用技术来提升相关流程的执行效率。从财务管理的角度出发，使财务获取业务数据的相关标准，能够成流程改造依据。结合业务数据的获取形式与内容，改造流程时应充分考虑：自动生成凭证各项要素的信息是否充足；数据采集渠道是通过人工还是由系统传递；报表分析、统计、管理等方面的信息供给是否充足；是否符合风控要求（如合同控制、资金预算控制等）；遵循业态统一、兼容差异的原则，比如可针对差异较小的业务（如费用、税务、资产以及报表等），可设置全集团统一的流程标准，对于采购、成本、销售以及工程等差异性较大的业务，则应根据相关业态设置对应的流程标准。最后，考虑所改造的流程是否简便、好懂。

（五）流程的验证与实施

流程验证过程相当耗时耗力，流程改造之后，应充分验证其可行性、数据共享畅通以及全面、可见可控性。财务共享模式下，财务人员以及业务人员的工作模式都发生了不同程度的改变。由于财务共享服务中心脱离了业务现场，相关的业务人员与现场财务信息沟通比较局限，通常以远程方式进行。因此流程衔接是否合理、数据传递是否顺利、数据标准是否一致以及各自权责是否明确等，都会给流程执行效果带来一定的影响。所以，流程改造后应与业务人员、业务财务对流程得到充分验证之后，梳理出清晰的新流程岗位调整方案以及岗位职责划分，使各个岗位都能够各司其职。同时引入先进、全面且灵活的信息工具，确保该流程能够有效实施。在选用相关的信息设备时，至少应包括：数据采集方式便捷、大数据处理能力强、用户界面友好以及智能化技术先进等，以便于高效执行相关业务流程与随时变更处理[3]。

二、财务共享模式的优化方法

（一）集中标准化流程

财务共享模式的成熟度一般是通过员工、流程、技术和管理四个方面的关注与实行情况体现出来的，主要分为集中标准化流程、优化简化流程以及价值创造三个层级。共享中心重点专注于企业的稳定运营，虽然所有业务部门以及地区标准化服务已经完成，但有很多关键绩效指标，与业务打通环节仍需提高，集中技术设施与应用组建，可以支持部分地方的原有系统，毕竟管理的目标是降低成本，治理模型不够成熟的情况下，可以持续优化财务共享模式的相关流程。

财务共享模式的流程再造属于持续动态的过程，该流程会随着外界环境改变以及内部管理要求的提升等方面情况逐渐发生改变。因此财务共享服务中心应设立流程专家组，以收集日常需求、问题反馈或调查满意度等多种方式，随时收集流程的执行意见，并针对不足之处重新改进流程。比如：如何更快促进全链条整合，为拓展业务做准备，以及如何利用规模经济与内部服务达到降低成本创造额外价值等[4]。

（二）简化流程

若财务共享中心更专注于简化服务流程，以外部数据为绩效考核标准，使KPI对应的流程与实际流程同步，从技术方面不断简化硬件设备，使程序应用数量合理化。打通SSC与业务数据，进一步简化支持环境。可以根据相关的服务水平协议进行对应的管理服务，并采取相应的计费机制，进而实现更好的财务共享服务。

（三）价值创造

财务共享中心专注于寻找为客户创造、交付价值的机会，使客户与公司的需求相对制衡，服务、流程可适当扩展，涉及到流程价值链的精益管理，持续改进相当重要。而且技术架构可根据组织架构与业务周期以及相关的需求变化进行有效扩展，有利于清理和优化数据，进一步做好预测与分析工作。一般情况下，财务共享模式的初创期，多以业务稳定为主，处于发展阶段，则会根据业务发展需求灵活应对，到了成熟期，需保证灵活、稳定的同时，不断精进相关的业务流程。

除此之外，建设共享中心文化是长期优化财务共享模式的最佳方案。比如：共享中心如何做好管理工作，怎样考核员工表现等。财务转型的关键是思维发生相应的转变，要消除技术与标准化给人员带来一定的不良影响，鼓励核算操作者面向高端核算者发展，结合自动化技术、降低大量核算操作人员同时，让他们能够注重跨界融合者、数据分析师等方面的发展，力求参与更多的业务管控与支持。

在优化财务共享模式时，首先应分享知识与原因，让业务团队看到流程及对应的信息共享，充分了解传统操作的痛点，明白必须调整的原因，然后再调动相关人员的积极性，使整个团队看到成长结果以及优化后的效果，因为这些结果取决于个人努力[5]。

财务共享模式下应鼓励业务人员进行学习，开拓视野使其意识到与标杆企业之间的差距。在日常工作中时刻注重流程的优化以及系统的相关改进，持续创新、精益财务。每天都要认真做好财务共享文化建设，排除员工的抗拒与不信任，信服系统与数据的相关监测，以相应的评估助力个人成长。基于集团、公司的理念，进一步细分到适合自身共享模式下的工作价值观。

（四）综合的指标体系

财务共享模式下，共享中心常会面临不够系统与整体等方面的挑战，在线的首要任务多半是处理紧急事件。其实共享中心规范通常会从人员、平台、流程、业绩等角度进行安排与设计，而不是临时支援的工作模式。共享中心未进入完全标准化之前的一系列操作，只会导致成本增加。因此，共享中心最终以价值角度的发展为优化方向，比如质量KPI包括相关审核准确率以及质检差错率等；效率KPI包括个人业务完成率或人均业务量等；时效KPI包括单据处理时效合格率等；客户满意度KPI包括有效投诉的数量等。可以通过关注KPI异常原因以及改进，对相应的部门或个人进行绩效指标考核，结合外部用户的满意度调查，对财务共享中心的整体运营水平进行评价，力求最佳的共享能够具备扩展、测量、预见以及风险低、可控制等方面的性能。

三、财务共享下的会计核算质量保障措施

（一）财务共享下的会计核算组织保障

以成本核算为例：若想做好成本核算工作，首先应建立成本管理组织。成本类的业务活动记录、计量与报告应成立决策与监督机构的领导班组，专门负责成本核算或设计管理框架以及确定相关的制度。设置成本管理办公场所，以便于进行日常核算或培训、制度拟定以及相应的管理工作。由成本专管员负责记录、核对以及报送等环节的成本资料，将成本控制目标得到进一步落实。重视成本核算与成本管理，提升业务人员对成本的认知，确保成本数据的使用频率能够在成本核算与成本精细化管理的成效达到最佳效果。采用分层级管理模式使各层级的岗位职责更加明晰，相关的工作标准也应合理、明确，使成本数据的责任可追究到个人。

（二）制度保障

在进行成本核算时，首先应明确其工作制度、流程以及相应的工作标准。首先，收集成本数据的相关要求必须明确，理清成本数据在哪产生、由谁负责以怎样的方式收集或者以什么样的标准进行收集，何时报送到财务等所有事项都要明确做到各个成本核算员都能按流程尽职尽责地执行岗位工作。完善定期成本数据分析制度，仔细核查成本数据的异常成因并做好相关分析，追根溯源，采取有效的改进措施，形成优化数据的最佳路径，进一步完善成本档案管理制度。

（三）做好基础工作

第一，健全、核准各项原始记录。在进行成本核算工作之前，应理清大量基础数据，逐项核准相关的原始记录。比如，核准工作量、数据记录以及传递、审核与保存等环节工作。做好各项财产物资的收发、领退及盘点、计量等工作，使财务数据与成本业务数据相吻合。定期盘点物资、设备，为了保证账实相符，可对相应的设备与物资进行定期盘点。成本核算的本质是将成本具体到个体责任人，也就是说不同级别的责任人，负责不同的成本。

（四）费用标准化保障

由于成本核算工作属于专业而又繁琐的工作，核算类别及项目相当多，而且分摊步骤复杂，不同项目的分摊方法也不相同，所需报表也较多。因此为了提高人、财、物等方面的各种存量与运行信息的记录效率，实现有效整合以及定向分享，必须采用先进的信息技术，使财务共享中心高度自动化。对于一些支付类业务来说，除了实报实销的费用外，其他费用可以根据合同约定将关键信息预先关联相关的业务系统并做好相应的数据匹配（如合同编号、应付金额等）。像住宿费、出差补贴等相关费用可以根据报销标准录入系统，以便于系统自动匹配相关信息并给出对应的审核建议及风险警示等。使人工审核的准确性得到提升，因此需要共享中心能够提前完善合同管理系统以及相应的财务报销制度[6]。

（五）财务、业务以及管理需求

财务共享模式下，共享表单在审核或付款之后，由系统自动生成对应的凭证，因此，表单设计必须完美对接会计科目的相关转换，比如报销单的每一项费用都应匹配具体的会计科目。在营改增之后，大部分费用类增值税是可以抵扣的，因此，共享表单应分开列示金额与税额，而且付款单也应根据其付款内容进行匹配应付账款或其他应付款等。各成员单位在制作或上传共享表单时，若用户数量持续增加或表单设计不够简洁明了，很容易影响单据质量。除了完善相应的付款制度或培训之外，还可以运用业务思维，将业务本质进行还原，避免出现财务判断。比如财务科目与报销内容发生转变时，可以预设进系统，业务员只需要选择某项费用即可自动跳转到相应的财务科目。一般情况下，共享单据被视为共享中心传递数据的重要载体。因此共享中心应设置总账类表单专门用来传递企业商损或预提、核销等非支付业务的相关信息。虽然收款类业务可以直接入账，但对于项目型企业来说，可能会由单个客户涉及多个项目，需要业务员配合才能实现对应的核销，因此企业应根据自身实际情况设置收入类的共享表单。

结语

总之，企业采用财务共享模式主要是为了实现基础财务业务流程标准化，内部资源能够可靠共享，进而强化财务信息的管控力度，提高核算质量以及财务工作效率。因此，财务共享服务中心体系的流程再造与优化升级颇为重要。尤其是人工智能技术的深入应用，财务共享模式下的会计核算，能够利用更先进的技术，降低人为因素在该模式下的运作比重，使“流程中心”转型为“数据中心”，实现共享中心完全达到标准化，有利于节约成本。