国有企业并购重组中的财务风险与控制策略研究

金华市城市建设投资集团有限公司

引言

当前，国有企业改革的重点是从资产管理向资本管理转变，以往的资产思维将由资本思维替代。如何进行资本布局、资本运作、资本安全和资本回报是国有企业做大做强的保障，并购重组则是国有企业资本化运营和资本化思维的重要手段，其对国有企业的进一步发展具有重要的促进作用。

首先，并购重组是国企改革的重要路径。通过并购重组，国有企业可以进行结构转化，这种结构转化包括国有企业隶属关系，企业属性以及功能分类等方面。同时，央企改革需要在管理层级、央企数量和混合所有制这三个方面有所突破，而这些突破都需要通过并购重组实现。另外，对于地方国企来说，重组整合、资产证券化、混合所有制改革是其改革的重点目标，并购重组以及资本市场是实现这一目标的重要途径。

其次，国企改革的深入需要借助并购重组。这是因为对于国企来说，建立现代企业制度是其适应现代化市场竞争的需要。并购重组可以促使其通过并购别的企业得到资产或资本的整合以及现代企业的管理要素，以此契机建立现代企业制度。基于此，国企也能实现资产管理到资本管理的转化，这得益于资本的天然属性，决定了并购重组是资本活动的重要形式。另外，不可忽视的是，国企改革的重点是国有资产的保值，因此需要通过资本市场的资本运营、资本运作以及各种资产证券化等途径加以实现，而并购重组是这些资本活动的常态化工具。

一、国有企业并购重组中存在的财务风险

（一）价值评估阶段的风险

价值评估是并购重组的第一环节，国企的并购重组先要开展价值评估工作，合理的价值评估才能推动并购重组的顺利执行。如果在并购时不能合理地评估企业的资产，并存在高溢价高估值的现象，甚至有些企业会出现故意隐瞒负债状况，就会造成企业的预期收益与实际情况不符，融资成本增加，导致后期合并重组时财务负担过重，计提减值对利润的冲击也会更大，进而导致承诺的业绩无法兑现，最终影响合并后企业的绩效和收益。而且国有企业的资产评估方法单一，大多是采用资产价值基础法评估目标企业价值，较少应用现金流量折现法和市场估价法。但是，资产价值基础法适用于单项资产评估的清算，不适用于评估国企这种综合性较强的资产价值，应用这种方法对国有企业进行评估，会导致评估结果有失公允。另外，为了促使劣势国有企业与优势企业进行合并重组，在政策导向下，国企的目标企业选择会有一些盲目性，除了价值评估不合理，还容易忽略并购重组前两类企业的财务管理目标，更易引发企业财务风险。

（二）融资阶段的风险

作为国企并购重组中的并购方，往往需要庞大的资金量去完成并购重组工作，因此需要国企进行融资来支付并购的费用。由于涉及的资金数量庞大，国企经常采取内部融资和外部融资相结合的方式。内部融资资金由企业自身提供支持，资金量消耗大，既不利于国企原有资金的正常周转，同时又会增加资金流动性风险，无法应对突发的财务风险，减弱了企业对外界变化的反应能力。外部融资可以通过银行贷款来获取并购资金，但这样会增加债务成本，造成资本结构的风险；同时，在融资的过程中，如果出现意外情况，高企的融资成本会对企业造成极大的债务负担，存在极大的财务风险。另外，融资方式的选择所对应的风险也存在差异，较为常见的现金支付涉及资金流动性、汇率、税务等诸多问题，增加了财务风险；转账支付或者股票支付，都需要融资杠杆来做平衡，这些都会导致企业隐性债务的产生。不管选择什么样的融资方式，都存在融资的不确定性，具有不可预估的支付风险。总的来说，不管是内部融资还是外部融资，财务风险都是存在的。

（三）整合阶段的风险

企业并购的整合期对于并购工作能否成功起到决定性的作用，但往往却容易被忽视，致使国有企业并购之后不能达到预期的效益。可以说企业并购之后的整合更具繁杂性，包括企业原有的战略整合、人力资源整合以及财务整合等，若各方面整合不当，或多或少会引发整合风险，给并购后的企业财务管理埋下风险隐患。以国有企业并购后的财务整合来说，若不能及时有效地调整并购后企业的财务目标和管理体系，伴随着原有财务制度和财务管理模式的实施，风险与日俱增。再者，如若建立一套全新的财务管理体系，又会与企业并购之前的制度存在一些差异性，增加了不确定性，这就会导致在企业内部产生不可避免的冲突，出现一些财务风险。而且，国企并购后的资源整合阶段，被并购方的人才资源整合也是并购中的重要内容。如若人才整合措施不当，必然导致人才流失，尤其是精通企业业务和关键岗位的骨干人才。人才对企业来说，是一种无形资产，他们的流失也是国企无形资产的流失，从长远来看，增加了国有企业并购之后的风险。

二、国有企业并购重组中的财务风险与控制策略

（一）合理进行资产评估

国有企业进行并购重组是为了获得更长远的发展，追求更高的利益。以政策为导向的国有企业并购重组行为或多或少地强化了政府在这个过程中的指导行为，导致一些企业估值不合理，最终影响了国企的效益。科学评估被并购企业的资产状态，拿到真实一手数据，可在一定程度上防范财务风险发生。因此，适当干预并购企业是国企在并购重组中进行合理资产评估的第一步。弱化政府行政指导行为，聚焦并推动并购企业既有业务生态发展，一方面可以降低政府工作负担，另一方面还能助力并购企业可持续发展，促进社会资源的有效整合，创造更多价值。除此之外，更为重要的是，需加强企业资产价值评估体系建构，出台科学、高效、系统的评估制度，力求反映出企业资产状态的真实性。首先派遣财务审计人员到乙方公司，了解乙方公司财务数据（资产、负债、所有者权益等），并对了解的数据进行归纳整理，形成初步财务报告和审计报表，掌握乙方资产，为后续工作打下基础。其次，在对掌握的数据分析完成后，经专业的第三方评估工作人员对整理的资料和报告进行复核，并提供相应的并购策略和价格。最后，对并购企业提出并购意愿前，需要对涉及并购工作有关的人员进行审查并签订相应的保密协议，排除并购泄密隐患。通过科学客观的企业资产价值评估工作，为并购重组后的价值计量做基础，降低企业并购后的财务风险。

（二）优化支付方式

在并购的融资过程中，国有企业应不断提升融资管理水平，多种融资方式并行，寻找并购融资最佳解决方案。首先，应清楚自身的经营情况、企业现金流情况以及企业的财务状况，灵活选择并购融资方式，降低融资成本，最大限度地降低财务风险。如对自身的资金情况进行盘点，厘清企业的资金情况，避免在融资的过程中，因不明资金情况，忽略了企业小股流动资金，同时还能为企业的并购战略调整提供资金支持，更有利于并购工作的顺利进行。其次，合理有效地运用企业自身的内外资源，提升企业融资弹性，如改变以往依靠银行贷款、民间借贷或者股票发放的融资方式，为国企的并购提供支持，增强并购融资的效益。最后，结合融资市场走向，立足国企自身资金现状，灵活科学地选择支付方式。现阶段，现金+贷款混合支付较为常见，这一方式可有力规避单一支付引发的各种风险，防止并购企业原股东股权稀释而导致控股权转移等问题，从而更好地保障融资工作稳步推进，以安全的支付方式使国企并购工作能够更好地进行。

（三）整合财务管理目标

科学合理的目标能促进企业的发展，国企并购重组整合的财务管理目标直接影响着企业决策。一般来讲，并购后企业的财务管理目标与并购前迥异，并购后往往会出台一个全新的健全的财务管理目标作为指导，以对并购后的企业财务管理工作发挥导向作用，增强企业抵御财务危机风险的能力，保证企业开展正常工作。首先，并购期后的财务整合，需要配备对两个企业原有财务业态均较为熟悉的专业财务人员，以精准、高效地实现财务整合。财务部门应掌握企业的资金使用去向，把握存量资金各阶段使用状态，防范国有资产大量流失。其次，重新划定并购重组企业发展方向和目标，积极削弱或剥离不良资产或盈利能力弱的业务，增强盈利水平。另外，还应发挥国有企业内部审计工作优势，重视国有企业外部监督，力争做到企业、政府和市场主体的共同监督，防范国有企业并购风险。完善企业风险防控体系，实行财务管理的实时动态监控，对完成并购后的企业，对国有资产的使用和经营，建立规范化的管理机制，降低企业财务风险发生概率。最后，值得注意的是，企业所有的经营管理活动都要通过人才才能实施，为降低财务风险，应重视人力资源整合管理，如选派关键人才到被并购企业，或者最大限度地发挥被并购企业中原有人才的作用，减少因企业并购带来的人才波动引起的内部消耗，降低企业经营风险。

结语

国有企业并购重组是顺应时代发展的必然产物。一方面通过科学的并购重组，可扩大企业原有规模，将企业经济效益最大化。另一方面可进一步整合资源，增强行业竞争力，提升国有企业抵御经济下行和金融风险能力，推动国有企业昂扬奋进，为国家高水平经济建设筑牢根基。国有企业并购不仅是产业或资源的融合，更是企业财务的整合创新。国企顺利完成并购的关键因素在于必须重视并购重组中的各种财务风险，采用科学的财务风险控制策略是国有企业并购重组成功的关键。因此，对于国有企业在来说，在并购重组过程中理性分析、冷静思考可能发生的财务风险，并提出切实有效的保障措施，可以让并购重组工作高效、平稳和安全地进行。