探究烟草工业企业成本中心体系的建立途径

周邦健 贵州中烟工业有限责任公司遵义卷烟厂

引言

烟草企业间持续不断的竞争，促使企业提升产品质量，不断增加市场占有率，提升企业销售业绩，同时，也开始思考如何逐步提升内部潜力，如何持续有效地降低企业的各项成本费用。成本中心管理体系关注业务内容与成本费用之间的关联程度，成本中心管理模式与传统的产品成本管理模式的不同之处在于，改善了传统模式下分配的成本费用责任主体不明确的状况，为各项成本费用确立的责任主体，克服了某些成本费用无法确定由谁来负责的缺陷。

一、成本中心管理体系概述

企业需要在努力提升产品质量的同时，思考如何能有效得降低成本。成本中心是对产品成本或费用负责的责任中心，其承担着控制及考核产品成本或费用的责任，也就是只对与生产直接相关的消耗或支出承担责任，而不需要对产品销售收入承担责任。为了方便管理和考核，企业在建立控制和考核产品成本或费用的管理模式时，通常可以把一个大的成本中心，再划分出很多个下一级的成本中心组。由于不同的成本中心业务内容不同，其成本费用的构成也不尽相同，对它们的管理办法就存在着很大的差异性。通常成本中心可以被分为三种类型：负责产品生产的生产性成本中心；负责行政管理的管理性成本中心；负责科研开发的研发性成本中心。

对于烟草工业企业而言，不断提升产品质量，稳步实现降本增效，是增强企业竞争能力的主要内容之一，对于成本的控制则是其中重中之重。因为卷烟厂只是成品卷烟的生产环节，所以在卷烟厂内部细化区分出生产性成本中心和管理性成本中心，对不断加强成本费用的精细化管理，持续完善成本管理控制体系，有效控制各项成本费用等方面都存在积极作用。

二、遵义卷烟厂成本费用管理现状

(一)成本费用管控主体单一

现阶段遵义卷烟厂成本费用管控主体主要是厂财务管理科。在这样一种单个部门负责成本费用管控的模式下，无法保证成本费用管控的严肃性和有效性。业务部门常常出现重业务、轻成本的管理方式。财务管理部门缺乏对业务部门进行有效管控的约束机制，通常情况下，只有在相关的成本费用产生后财务管理部门才知道，这样的模式无法有效地控制成本费用的新增。财务管理部门也无法自行区分新增的成本费用该由哪个车间或部门来负责，这样容易形成车间或部门之间权责划分不不清。因此工厂需要改进成本管理模式，管理主体必须由厂由单一主体管控转向工厂的各车间、各部门协同管控，改变成本管理模式上单个部门主导的现状。成本中心的建立完善，分解了成本管控的责任主体，把责任分解落实到了各个部门、各个车间、各个班组，使全厂职工都清楚自己同时肩负两重身份及责任，既是成本的创造者，同时又是成本的管控者，从而达到改善成本管控严肃性和有效性的效果。

(二)成本费用管理的内容主要是生产成本

现阶段遵义卷烟厂成本费用管理的内容主要是产成品生产成本，在这种控制模式下，企业对成本的控制和管理能力往往很薄弱。工厂在经营过程中更加关注对产成品成本的控制，而往往忽视了对决策成本的管控。决策成本是工厂在进行决策分析时，选择最优方案而放弃的次优方案所带来的收益，通常可以用机会成本来表示，它并未被纳入到决策及分析的过程中来。因此推行现代成本管理，不仅要持续完善对产成品的成本及费用的有效管控，而且对于未被纳入经营决策环节的决策成本也要全面严肃认真梳理，从而做到对生产经营全过程的成本管控。

(三)成本费用管理模式滞后

现阶段遵义卷烟厂成本费用管理的模式，任然是将大量的工作主要集中于核算各项费用，计算产品成本以及事后的数据对比分析上。财务管理部门更重视核算工作，未注重管理会计方法在日常财务管理工作中的应用。在这样的模式下，成本费用管控工作尚未能前移到卷烟生产管理工作的上游，工厂更多的只能是事后知晓成本费用的支出情况，而不能对成本费用提前进行有效的调控。还不能按照不同的业务组成方式对成本费用项目进行分解，按业务对所有成本费用进行全方面的管控，从而达到主动控制成本费用的目的。

三、遵义卷烟厂成本中心确定的原则

(一)需要与现有组织机构相结合

与现有组织机构相结合，是完善成本中心的前提。根据建立成本中心的要求，成本中心的设置应以遵义卷烟厂现有的组织机构为基础，依照现有内设组织机构的职能与卷烟产成品之间的内在关系，建立相对独立于内部机构设置的成本中心体系，这样做既可以保持现有工厂经营管理模式，又能够将成本中心与工厂的其他管理方式结合起来，达到改善成本管控的目的。

(二)必须使用权责利紧密结合

建立健全成本中心，改善成本费用管控模式，不但需要落实各车间、各部门的具体责任范围，同时也需要赋予其对应的权利。其承担的责任应该与其被赋予的权利相对应，不拥有对应的权利，就无法有效的履行其职责。通过责任与权利相结合的方式，把具体的责任及权利落实到制度中，改变现有的消极被动模式，改变现有的平均主义模式，充分调动起各级职工的工作积极性和责任心。

(三)生产性成本中心和管理性成本中心相结合原则

按照各车间、各部门的业务内容及其与产品生产的紧密程度，可以分别设立生产性成本中心和管理性成本中心两大成本中心。生产性成本中心由直接从事卷烟生产和在卷烟生产过程中提供必要技术支持的车间和部门组成，需要明确各自在卷烟生产过程中的责权范围；管理性成本中心是由管理协调全厂整体工作或者为全厂提供服务的车间和部门组成，其对卷烟生产各环节没有具体的对应职责。

四、成本中心体系的构建思路

要建立完善成本中心管理体系，就需要形成上至卷烟工厂，下至职能科室、车间、班组，乃至个人的“层级式”的成本管理体系。生产性成本中心和管理性成本中心及相对独立，但又不孤立存在，它们在工厂一定时期总体生产经营目标约束下，既相互协作、相互补充，又相互制约、相互促进，是统一的有机整体，通过设置一个科学合理的成本中心管理体系，工厂就能对整个生产的每一环节进行全方位控制和全过程控制，增强全员成本控制观念，不断节能降耗，从而创出最佳经济效益。具体来说，可以从以下几点入手：

(一)科学划分层次，合理确定职责，形成相互联系又制约的成本中心体系

根据工厂实际情况，将制丝车间、卷包车间、设备科、工艺质量管理科、驻厂质监站组建成立生产性成本中心；将厂办公室、财务管理科、人力资源科等其余部行政管理部门组建成立管理性成本中心。

生产性成本中心内制丝车间和卷包车间，主要对原辅材料消耗、备件消耗等直接消耗负责。设备科、工艺质量管理科、驻厂质监站组等主要对设备维修，质量检验等与产品质量直接相关的费用支出负责。产品生产中心内部再以班组为单位组建班组级成本中心组，班组级成本中心直接对车间级别的成本中心负责。

管理性成本中心由厂办公室、财务管理科、人力资源科等其余部行政管理部门组成。财务管理科通过预算指标控制各成本中心的成本费用开支总额，并对此负责；人力资源科通过人员配备和工资调控等手段也间接控制各成本中心的人工成本；负责采购的部门通过招投标、比质比价等手段控制采购价格。

同级的生产性成本中心和管理性成本中心能形成相互联系、相互监督，相互制约的机制，协同作用以达到降低成本的目的。

(二)依据国家、行业及自身水平合理确定消耗定额指标和费用支出标准

建立科学、合理的成本中心体系的关键在于确立合理的消耗定额指标和费用支出标准。合理的消耗定额确立方式应该是根据工厂历史数据及各项工艺技术指标，综合分析测算确定；也可以将同等规模下的先进企业标杆值作为参照。合理的费用支出标准，应该首先依据国家及烟草行业的有关规定，然后再结合自身实际情况来确立；同样也可以参考先进企业的标杆值。

(三)运用标准成本对各成本中心进行考核

各成本中心根据上述方法确立的定额消耗指标及费用支出标准，以实际业务发生量为基础确定各成本中心的成本目标，并以此为依据展开对实际成本费用的分析考核工作。不仅如此，还要在具体实践过程中，不断优化完善消耗定额指标及费用支出标准，从而达到成本控制的最终目的。

五、结语

烟草企业建立健全成本中心管理体系，是一种以成本领先战略导向的企业管理模式，是企业财务管理工作中的一种关键的方法，是成本领先战略在企业财务管理过程中的具体运用。促使企业的成本管理工作更加规范、科学、系统，推进企业更大限度地挖据企业降本增效的潜能，是烟草企业持续、高速发展的过程中无可替代的重要推动力。■