财务共享服务中心服务质量研究

杨 喆 中国石油共享运营公司西安中心

引言

随着我国经济不断发展，各产业都逐步从传统的人工操作转向由人工智能辅助进行高效的工作，这为企业的发展注入了新鲜活力。而财务共享中心就是传统业务与科技发展的结合，财务共享信息中心逐渐成为企业发展的新动力。在财务共享服务中心的作用下，可以为企业提供更大的发展空间，节约企业的用工成本，还对提升企业利润有重要的帮助。但是作为企业财务共享中心的运营模式仍处于不断发展转型过程中，所以仍有许多优化提升之处。

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心是指将业务量大、易标准化、可重复性强、劳动密集、地域限制的企业集团的财务会计工作集中在一个新的成本和利润范围内，再通过业务流程再造，为企业或集团内各部门提供财务服务，使会计工作更加规范统一，从而降低成本，提高企业收益。将企业或者集团中会计核算、资金结算、报表编制等事务进行集中处理，从而实现规模效应，提高企业价值是财务共享服务中心的本质。

财务共享最开始出现在20世纪80年代的美国，美国福特公司最早提出财务共享服务这一新型管理理念。2005年，我国很多企业也开始对财务共享服务中心这一管理模式进行探索，在企业的不断探索下构建出了企业集团的财务共享服务中心。在企业财务共享服务中心，不同国家的经济实体的会计业务和财务处理都可以进行，不同的企业通过建设财务共享服务中心，对企业的流程、系统进行了详细梳理和优化，实现了系统与系统的有效对接，构建出自己的信息化平台。在此平台，可以实现基础会计工作快捷操作，且流程、审核标准统一，业务人员也可以在平台上了解自己相关业务单据的实时状态。有了财务共享服务平台，企业进行财务管理就更加准确高效、成本更低。由于所有业务都趋于标准化、模式化、精细化，也为企业后期的快速成长或扩张提供了更强的复制能力。

二、存在的问题

(一)只重视建设速度，忽视企业适用性

中国社会经济的不断发展，为企业集团管理创造了良好的发展环境，为金融共享服务中心的建设奠定了基础。然而，在实践中，财务共享服务模式并不是万能的，并不是任何一个企业集团都能通过共享服务中心提高其综合服务水平。没有前期扎实尽职的调查，盲目建设财务共享服务中心，只会阻碍企业集团的长远发展。目前要求建设财务共享服务中心的企业，必须是具备一定规模的集团企业，以拓展财务共享服务中心执行监督管理的职能效应。但在现实中，许多企业忽视了适用性原则，盲目设立服务中心，不仅难以实现财务共享的职能，相反，对于集团企业原有的财务管理来说，反而分散削弱了财务管理控制能力，严重阻碍了企业本身的正常发展。

(二)管理流程不顺畅

财务共享服务中心的正常运行离不开合理顺畅的管理流程支撑。为了有效实现企业财务共享服务中心的功能，应在明确共享流程的前提下，规范管理流程和路径输入，实现业务财务一体化共享，但在财务业务共享化过程中，各个企业的经营范围有所不同，业务相对独立，管理维度也有差异，流程管理比较复杂，在梳理标准化管理流程的过程中，可能会对企业自主经营权和子公司的独立性造成影响，导致部门管理流程出现不畅的情况。很多企业共享服务中心的建设未对企业实际应用情况进行详细的分析，仅仅根据经验就实施相关规范化建设，导致企业很多不同业务之间衔接需求受到影响，在具体建设财务共享中心时，管理性质的工作流程创新无法实现。

(三)专业能力不过关

财务共享服务中心建设过程中存在工作人员专业能力不足的现象，主要体现在：1.工作人员对共享服务信息化管理方式、建设目标不够熟悉，无法统一认识，并积极的投入到共享建设当中，导致运营服务质量不高，从而降低了合作伙伴(客户)的满意度；2.存在变革执行力不足的现象，许多员工已经习惯于传统的工作方式，未能及时转变观念，进而导致共享服务中心建设过程缓慢，长此以往，将会影响员工工作的积极性，导致共享中心无法顺利建成；3.财务共享服务建设工作比较流程化，员工工作内容较为重复，员工难以在工作中提升自己，导致员工对未来的发展失去信心，容易造成员工离职的问题。

三、提升质量的措施

(一)遵循共享建设原则，做好上线调研工作

目前，企业的发展表现为经营范围广、经营活动广泛多样，集团企业具有规模大、跨地区的特点。因此，在建立财务共享服务中心之前，必须从企业集团抽调骨干人员成立筹备小组，严格按照财务共享指引进行前期准备，并收集企业财务人员的建议。在了解市场需求的基础上，根据共享服务中心的建设要求，全面分析信息价值，梳理出服务中心建设所需的信息。在我国，大中企业财务共享中心主要以集约型为主，支撑企业国内范围的财务业务，一个强大的信息系统来做承载至关重要。同时在推动共享中心运营系统建设中，要做好企业内部全产业链各业务流程、环节的信息系统建设的同步规划，充分让企业在“数字化”转型的过程中实现各流程环节的全覆盖，真正形成企业全过程的“大数据”管理，推动XRBL规范在企业内部应用，最终让共享中心通过信息系统成为最可靠的财务数据提供者，为企业经营决策服务。

(二)优化管理流程

通常情况下，企业的实际情况、业务模式、管理权限、具体需求等并不完全相同，企业财务共享在设置工作流程的过程中应结合具体需求作出相应的调整，以便工作流程更贴合实际业务，财务共享才能为企业提供优质高效服务。在实施企业管理流程的过程中，注意以下几个方面的内容：第一，坚持“以流程为导向”的原则，在实施过程中，通过管理流程来提高相关数据信息的准确性和财务信息的透明度，从而有效提高工作效率。第二，在经常流程管理优化工作的过程中，要对相关部门的职能明确划分，除了将企业会计核算纳入共享服务范畴，在共享中心管理中还可以纳入资金管理，以此实现融资管理的优化。第三，在共享服务管理流程中将业务部门纳入其中，比如业务端的原始发票信息由业务人员录入，并与系统供应链单据信息进行关联集成，这样都能够有效提高管理效率。

(三)提高员工综合素质

共享服务中心的财务人员不仅需要具备专业知识，更加需要岗位创新能力、对外沟通能力以及全球化的战略视野，所以在选拔人才和引进人才时要着重筛选。人才选聘应从“数量增长”向“结构优化、能力提升”转变，立足于建立“运营中心、专家中心、创新中心”的定位，从招聘开始，企业就可以侧重于多专业学位的优秀毕业生，不仅掌握财会知识，又要掌握其他语言或者对外贸易等多维知识体系的人才。在后续人才培养时，按需施教，引导员工主动适应共享发展环境，激发人才活力，为财务共享高质量发展提供坚强人才保障。具体方法如下：1.做好员工的培训工作，使其能够充分地了解共享服务信息管理的流程，进而更好地投入到共享服务中心的建设中。在处理财务信息时更加准确，避免出现财务信息核算不准的现象；2.提高企业的变革执行力，使员工能够尽快熟悉共享服务中心的建设方式，保障共享服务中心建设的顺利完成。然后，需要在保证流程化管理的同时提高员工工作的积极性，使员工能够积极地投入到共享中心建设中，保障共享中心建设具有良好的效率；3.为员工提供学习机会，内容涵盖财务、信息系统、人工智能技术等，使员工在共享中心建设过程中能够不断创新并适应财务转型，提高员工的综合素质。

(四)提高共享服务水平

财务共享服务中心建设模式的选择对于企业的发展具有重要意义，选择的模式是否符合企业的发展战略、模式是否适用于企业，决定着财务共享服务中心的职能是否能够充分地发挥，是否能够真正意义上的促进企业发展。为了保障共享模式的合理性，需要提高共享服务水平，使财务共享中心的建设更加完善。提高共享服务水平的方法如下：1.做好共享中心的试点和测试工作，这样可以及时发现共享过程中存在的问题，有针对性地对问题进行改进，在初试阶段消除财务管理过程中存在的疏漏，使共享中心的建设更加完善；2.做好职责的划分工作，使内部分工更加明确。为此，需要将内部分工与共享中心建设相结合，这样可以使各部门间财务信息的管理更加明确，提高部门之间相互配合的效率，避免由于业务重叠进行重复统计，使财务数据更加准确；3.做好数据的整合工作，合理地对财务数据进行整理和分类，有效避免数据流失，降低共享模式下财务管理的风险；4.建立健全共享模式的内控制度，以及质量体系认证的实施，从根本上将制度化、标准化融入员工的日常工作，提高风险预警能力，全面提升共享运营水平。

四、结语

综上所述，财务共享中心是未来经济发展的必然趋势，也是实现财务转型、提升财经管控、强化业务管控的必要手段。财务共享中心既是财务数据处理与流转的集成中心，更是业财融合、协同管理的交互平台。虽然，共享中心的建设初期面临着组织人力及业务协同等方面的难点，但它是大型企业管理改革的必然要求，更是适应时代环境、竞争要求的客观产物。经过不断的系统迭代和标准完善，共享中心定能满足时代需求和企业需求，为企业的健康有序发展提供有力支撑。■