集团公司全面预算管理存在问题及解决思路

广西壮族自治区农村信用社联合社

引言

全面预算管理是以公司的发展战略作为前提，将财务资源和非财务资源整合，通过计划、分配、执行和控制各项经营活动，有效控制经营成本、提升经营效益、实现经营目标。随着经济全球化步伐越来越快，产业融合程度越来越高，集团公司因具有规模效应、速度效应、学习效应等优势而迅速发展。集团公司的经营多元化，下属的分支机构和子公司较多，分布的区域较广，跨省、市经营为常态，更加凸显了全面预算管理的重要性。集团公司开展全面预算管理工作，要立足于战略规划目标，坚持全员参与、业务全覆盖的原则，将集团公司的战略目标分解至各经营单位，组织开展预算控制、协调、考核和评价，优化资源配置，促进战略目标的实施。

一、集团公司实行全面预算管理必要性和重要性分析

（一）保障战略目标的实现

集团公司一般规模大，经营呈现多元化，且面临经营权和管理权分离状态较为突出。全面预算管理是以公司战略为导向，将公司战略目标进行时间维度和空间维度的分解。在空间维度分解上，全面预算管理根据战略目标进行全面地预算和筹划，逐一、逐层落实到各部门和各员工，将公司的经营和管理活动统一到战略目标的实现中，统筹集团公司多元化经营，经营和管理均紧紧围绕战略目标这个指挥棒进行，确保公司战略目标的实施。在时间维度分解上，全面预算管理将公司的长期目标和短期目标相结合，以长期目标作为衡量全面预算管理合理性的首要标准，避免了企业追求短期目标利益最大化。全面预算管理通过对未来经营活动和相应财务结果的分析，不断验证战略实施情况，倒逼集团公司经营活动以战略目标为导向不偏航。全面预算管理重视事前考虑、事中控制和事后分析，将经营数据与经营活动进行有效融合，及时反馈和调整，有助于提升公司战略应变能力，促进战略的有效执行和实施。

（二）整合和优化资源配置

全面预算管理通过对集团公司资源的统一管理和配置，围绕战略目标分配有限资源，降低集团公司经营成本，促进企业价值最大化的实现。全面预算管理可以帮助集团公司摸清自身业务流、资金流和人力资源流等资源状况，全盘了解家底，明确资源总量。通过制定全面预算目标和编制预算计划达到资源优化配置的目的。全面预算管理根据战略目标实现的需要，通过财务预算、筹资预算、投资预算和现金流预算等，将资源配置到各经营单位和经营环节，量入为出，有效控制资源流，降低公司经营成本。全面预算管理通过引入弹性管理，提高资源配置的灵活性，根据战略实施的动态，不断调整和优化资源配置，将各经营部门和环节有效串联，促进有限资源的合理运用。全面预算管理能够增强集团公司各分支机构和子公司的统一协调和有机配合，加大集团公司内部机构之间的互联互通，明确各部门责任，从长远目标出发规划具体经营活动，使公司整体经营步调一致，为公司战略目标的实施提供有效的资源支持。

（三）有效监督控制经营活动和财务支出

全面预算管理覆盖集团公司的全业务流程，对经营活动进行事前、事中和事后控制，通过设置先导性的业务和过程类指标实现持续控制，有效控制费用的支出，降低营运成本，增加营业收入，提高资金使用效益，提升公司经营效益。全面预算管理以预算目标作为约束经营活动的工具，实际经营活动与预算目标偏离时，能够及时纠偏，有效控制经营风险，降低内部徇私舞弊的概率，有效规避和化解风险。全面预算管理是有一定弹性的管理，在将外部市场环境与内部经营活动和管理机制进行有效衔接的基础上，适时调整预算目标，积极采取应对措施，提高集团公司竞争力。全面预算管理实施有助于建立良好的内部控制环境，通过对公司战略目标和规划进行量化管理，使集团公司的经营活动有目标可依。

（四）明确绩效考核与评价目标

全面预算管理是全员参与的结果，为员工的绩效考核评价提供重要标准和依据。全面预算管理将人流、物流和资金流等纳入管理范围，设定量化指标，将责任细分至各部门和每位员工，为全员的工作目标和岗位责任提供可遵循的量化指标。将全面预算考核指标作为业绩标准具体到每位员工，确定绩效考核评价的责任主体。将预算目标完成情况与绩效挂钩，规范绩效考核评价标准，通过对实际结果与预算目标进行对比分析，客观评价部门和员工的实际工作成效。全面预算管理奠定了部门和员工绩效考评的基础，通过对具体预算目标实现情况的分析，为绩效考核提供具体依据，消除了绩效考核的随意性。

二、集团全面预算管理现状和存在的主要问题

（一）预算管理“全员”参与意识淡薄

全面预算管理的基础是全员参与，全面预算管理理念应渗透到每位员工的意识中。集团公司大多重视预算管理，而忽视预算管理的全面性，将预算管理仅视为是财务部门的工作职责。预算目标编制的流程一般是财务部门制作模板，下发至集团各分公司和子公司，下属单位财务部门按照模板填写内容即可。预算目标制定过程中没有将业务部门纳入，尤其是业务一线人员认为预算目标制定只是填写几张财务报表，事不关己，将经营活动完全排除在预算之外。没有全员参与的预算管理导致业务经营和预算管理“两张皮”，全面预算管理目标难以体现对经营活动前瞻性思考，全面预算管理的作用流于形式，预算管理目标制定得不到有效支持，预算执行得不到有效落实。

（二）预算管理目标与集团公司战略目标脱节

全面预算管理目标以集团公司战略目标为导向。集团公司制定预算管理目标时一般是由下向上报送，由集团财务部门汇总得出整个集团的战略目标。在这样的编制方法中，集团公司下属单位往往仅考虑本部门的经营目标，为获得更多的资源，不关心关联部门的经营目标，更加不考虑集团公司的战略目标，造成集团公司力量的分散和资源的浪费。没有集团总体战略导向的预算管理目标终将是无效的。此外，集团公司在编制预算目标时，受短期利益驱动，追求短期利润最大化，放弃了企业价值最大化的终极追求，忽视集团公司长期战略目标，造成预算目标与战略目标的脱节，甚至与战略目标背道而驰，导致战略目标无法有效实施。

（三）预算编制方法不适应多元化的业务发展

预算编制方法是预算的起点，方法不科学会导致预算缺乏可行性。集团公司涵括的产业较多，管理方式多样，经营多元化特点显著。集团公司在编制预算目标时，为简化流程，往往采用单一的预算编制方法，且相对固定，未考虑不同性质业务之间的差异，也未根据业务变化和发展调整编制方法。简单粗放的预算编制方法，容易偏离和脱离经营实际，不能发挥预算管理的作用。缺乏弹性的预算编制方法，无法根据业务的发展变化及时调整预算目标，实际执行中终将“水土不服”，预算目标的约束力大打折扣。

（四）预算控制和调整不到位

预算控制是将实际执行结果与预算目标比较，发现存在的问题或可能的发展机会，从而进行预算调整，促进集团公司战略目标的实现和企业价值的最大化。集团公司的预算管理往往注重“头”和“尾”，开头编制了预算目标，结尾进行了预算分析，但忽视了中间的预算控制和调整。预算目标制定完成，就可以高高挂起，是否认真严格执行、执行过程中是否遇到问题和困难，均不是集团公司预算工作的重点，这是极其严重的预算工作误区，严重降低预算管理约束力。预算目标得不到有效执行，预算约束力弱化，难以对具体的经营活动、业务环节进行控制，预算就会流于形式。没有预算控制，实际经营容易成为“脱缰的野马”，随意性增大，将战略目标和预算目标抛之脑后，造成资源的严重浪费，甚至导致经营失败。预算缺乏弹性，未根据内部业务发展需要和外部经营环境变化及时调整，难以达到有效配置资源的目的，甚至会导致效率低下的部门长期占用大量资源，阻碍业务发展。

（五）预算执行的分析功能弱化

预算分析是计算预算执行的实际结果与预算目标之间的差异，分析差异原因，发现存在的问题和风险，为预算控制提供目标和方向。集团公司一般要求下属单位定期进行预算分析，根据分析结果撰写分析报告，将预算分析重点放在寻找结果差异的原因，忽视了对过程的追溯，影响了对存在问题的判断。再者，集团公司强调将预算分析结果及时向管理层汇报，但通常不向全员通报，导致业务部门不能及时、准确地了解预算执行是否存在偏差，不能发挥预算执行分析的有效功能。

（六）预算管理缺乏有效的考核激励机制

预算考核是对预算执行结果的考核和评价，是一种有效的激励和约束机制。预算若不能与考核挂钩，就是纸上谈兵。集团公司的预算考核往往注重财务指标考核，忽视非财务指标考核。非财务指标是关系到公司长远发展的因素，不考核非财务指标执行结果，可能会抓不住影响公司价值创造的关键指标。集团公司往往重视预算考核结果，忽视预算考核结果的运用。未能将预算考核结果与员工的薪酬、晋升等个人利益相挂钩，未依据考核结果制定奖惩方案，超额完成的不奖励，未完成的不惩罚，预算考核失去了约束刚性。

三、集团公司加强和完善全面预算管理的建议

（一）提高全员对全面预算管理的重视程度

全面预算管理的有效性首先在于其全面性，全员参与是确保全面预算执行的有力措施。集团公司管理层要将全面预算管理作为一项系统性工程，将全面预算管理提升至全员参与的战略层级。积极宣传全面预算管理对公司战略的重要性，把全面预算管理作为一种公司文化，渗透每位员工心中。开展有效的培训，明确全面预算管理工作流程与员工考核评价的关联性等，让员工意识到做好全面预算管理不仅事关公司战略，更与每个人的利益息息相关，激发员工的积极性、主动性和能动性。

（二）全面预算管理坚持战略导向原则

集团公司的全面预算管理必须是以公司战略目标为导向的，通过预算管理将战略目标分解、细化，落实到具体的责任部门和责任人，最终推动战略目标的执行和实现。集团公司要成立预算管理委员会，采用自上而下、自下而上的方式或上下结合的方式，必须围绕战略目标制定预算目标，不得有任何偏离。预算管理委员会要定期或不定期与分支机构、子公司的预算部门沟通，确保下属单位了解集团公司的战略目标，确保任何一个经营活动都是为实现战略目标服务的，避免因公司预算目标与战略目标的不统一而造成的资源浪费和经济效益下降。

（三）建立科学的全面预算管理编制方法

集团公司的管理和组织层级较多，科学的预算编制方法对集团公司尤为重要。集团公司应从自身经营模式、组织架构特点等出发，选择适合的预算编制方法。预算管理编制方法不应局限于某一种，应采用多种方法相结合、相融合的模式，才能避免预算编制方法与实际经营的不适应，提高预算编制方法的适配性，才能保证所有经营活动全部纳入预算管理，避免遗漏和重复问题，提高预算编制的质量。如：预算管理编制方法要注重弹性和刚性相结合，对业务量和水平较为稳定的费用开支，可采用固定编制方法；对费用开支与业务量水平有明显依存关系的，随着业务量水平增加而增加或减少的，可采用弹性编制方法。

（四）重塑预算管理控制与调整机制

全面预算管理的重点在于预算执行，预算执行的重点在于预算控制与挑战。要建立严格的预算控制机制，强化预算的刚性约束。要将预算目标层层分解至责任部门和责任人，按照“纵向到底、横向到边”的原则，细化预算目标，确保责任划分的全面性和科学性，压实责任，提高预算执行力。在预算执行中，要严格按照“有预算不超支、无预算不开支”的原则，加强经营过程预算控制。强化预算控制并不等同于预算不可调整，实际经营中，要坚持预算管理刚性和弹性相结合，坚持“刚柔并济”的原则。要结合内部外环境变化及自身战略调整的需要，按程序对预算目标进行调整，确保预算的科学合理。

（五）引入高效的全面预算管理信息化系统

在当前信息化迅猛发展的背景下，集团公司要建立“管理+技术”的全面预算管理机制，借助科技力量实现预算管理一体化建设。将收集的内外部信息集合至预算管理系统，建立数据传递和交换机制，充分发挥数据共享和分析功能，打破集团公司内外部壁垒，让预算目标更契合战略目标，更具科学性和可行性。通过设定预算目标值，有效进行预算执行的过程控制，提高资源的优化配置效率。通过全面预算管理系统对预算执行情况进行综合分析，提高对预算执行的反馈效率，提升集团公司预算执行分析能力。

（六）建立有效的全面预算管理考核评估机制

预算考核是集团公司实施奖惩的依据，运用好预算考核能够对员工进行有效的激励和约束。首先，集团公司应建立统一的考核标准，对整个集团实施综合考评，将考评标准逐层分解、下发，明确对责任单位和责任人的考核目标。其次，集团公司应坚持动态考核的原则，将经营过程指标纳入考核体系，避免执行结果考核的弊端，及时发现经营过程的风险，对经营活动进行有效约束。最后，完善预算考核指标的设置，强化经济价值考核导向，综合财务指标和非财务指标，促进业财融合，将实现企业价值最大化作为对员工的终极激励，调动员工积极性，保证集团公司战略目标的实现。

结语

全面预算管理作为一种重要的管理控制工具，对于业务规模庞大、业务链条较长的集团公司意义重大。集团公司要认识到全面预算管理的重要性，以公司战略目标为导向，通过科学组织预算编制、有效开展预算控制、灵活进行预算调整、深入开展预算分析、优化预算考核机制等，充分发挥全面预算管理的作用，提高资源配置效率，有效管控经营风险，提升集团公司竞争力，促进战略目标的实现。