创新型家族企业职业经理人的激励机制

张艳钰

（兰州财经大学 工商管理学院，兰州 730030）

0 引言

目前许多学者对家族企业职业经理人的激励机制进行了大量的研究，认为其激励方式主要包括物质激励和精神激励。对于物质激励，黄菡、余明阳和陈建英（2015）研究发现不同行业和不同地区，职业经理人薪酬对公司绩效的影响存在差异。与非制造业相比，制造业家族企业的职业经理人薪酬与企业绩效关系更加显著［1］；李玲（2020）研究发现股票或期权作为奖励，在一定程度上避免了经理人违反道德、缺乏工作动力的问题，平衡利益的分配，加强了他们的归属感［2］。对于精神激励的研究，唐丰收，楼百均（2008）研究发现从家族企业职业经理人对企业归属感来看，精神激励综合效果达到企业的预期目的［3］；储小平和李怀祖（2003）研究发现由于家族企业职业经理人的年龄普遍偏低，目标激励更为有效［4］；陈敏（2005）认为，经理人是高层管理者与基层员工之间联系和沟通的桥梁，提供好的工作环境和工作氛围比薪酬福利更为有效［5］。职业经理人激励方式的设计与企业的绩效密切相关，如何对经理人进行有效激励成为企业面临的核心问题。因此，本文根据创新型家族企业的特性对经理人激励机制进行研究，并且将物质激励与精神激励结合对经理人进行激励，以实现企业的长远发展。

1 创新型家族企业职业经理人激励机制存在的问题

1.1 物质激励方面存在的问题

1.1.1 缺乏长效的薪酬激励机制

创新型家族企业的加薪激励措施是根据当时的某种需要而临时设立的，没有经过严格的科学论证和系统设计，如果激励效果没有达到企业的预期，企业就会怀疑这种激励措施的实用性和有效性，最终选择放弃这种激励方式，导致企业经常变换不同的激励方式。

1.1.2 重视短期激励，缺乏长期激励

目前国内创新型家族企业实施短期激励措施，将个人薪酬与短期业绩挂钩。这种短期激励的结果是经理人缺乏长期的发展的动力，工作中容易出现重视短期经济利益，忽视长期效率的问题，经理人自身也难以从长期发展中获益，不利于创新型家族企业管理人才的稳定。

1.1.3 股权激励方式单一

不同的股权激励方式下，经理人所拥有的权利与应承担的义务都是不同的，其激励效果也是大相径庭。大多数创新型家族企业只使用了一种激励工具，激励效果不能达到预期。

1.2 重视物质激励，忽视精神激励

1.2.1 缺乏情感激励

创新型家族企业体现的是创新成果的价值，强调对现有技术和商业模式的边际贡献具有原创性、颠覆性和破坏性创造的特征，创新的过程中需要不断地攻克难关，解决经营过程中的难题，经理人不单纯是为了奖金，更重要的是实现自己的价值，得到上级的认可。

1.2.2 缺乏必要的信任

创新型家族企业也需要专业性管理人员以及创新能力较强的职业经理人管理和运营。然而，企业所有者对于职业经理人不放心，担心其滥用职权，企业所有者不会将所有权利都授予职业经理人，导致经理人在实际管理期间产生信任危机感。

1.2.3 有效授权的缺失

创新型家族企业中，家族企业所有者和职业经理人在信息不对称的情况下，一直都处于非理性博弈状态，导致其角色认知混乱。另外，职业经理人无法得到完备的相关信息，只能通过有限的渠道来了解，得出的判断常常会有很大的偏差。

1.2.4 忽视了创新型家族企业文化的创新和个性化

创新型家族企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，没有标准统一的模式。许多家族企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。

1.3 制度方面存在的问题

1.3.1 企业奖罚制度不明晰

目前创新型家族企业的现状是重视技术创新而忽略了制度和组织上的创新，许多家族企业规模扩大的同时产生了管理缺失的现象。另外，家族企业对家族经理人和非家族经理人奖罚时区别对待，对非家族经理人奖励较少，周期较短，惩罚力度过重，存在不公平现象。

1.3.2 经理人市场不健全

我国改革开放与市场经济建设时间不长，尚未建立起完善健全的职业经理人市场。经理人才的匮乏、经理人信任和道德机制的缺位、经理人市场的低透明、经理人市场法制的不健全，导致我国职业经理人没有市场竞争压力。

1.3.3 法律体系不完善

由于我国尚未建立完善的市场经济体制，相关的法律法规也并不完备，对职业经理人在管理过程中出现的一些违法违规行为缺乏明确的法律规制。

2 创新型家族企业建立职业经理人激励机制的建议

2.1 物质方面的激励

2.1.1 优化薪酬激励

对于经理人采用年终分红或创新项目提成的薪酬激励方式。年终分红与经理人的绩效挂钩，在数额上有一定的波动性，企业可以设置年终分红的资格条件。分红不仅能给经理人带来一定数额的报酬，更重要的是它是身份、地位、个人能力和成就的象征。

2.1.2 实行多种股权激励

根据双因素理论的特点，股权激励作为一种新型薪酬激励工具，不仅有保健因素的特点，同时也有激励因素的作用。与普通的薪酬激励工具不同，股权激励机制是一种长期激励制度，能促使公司高级管理人员从公司的长远发展考虑。因此，企业在激励方式上通过多种激励工具的组合和搭配，提升激励效果。

2.2 精神激励机制

2.2.1 情感激励

根据马斯洛需求层次理论当人的基本物质需求得到满足后，他们的安全、归属、尊重等精神需求会表现出来。企业要经常对经理人嘘寒问暖，满足其心理需求，让他们感受到上级对下属的关心，增强经理人的凝聚力和向心力。

2.2.2 建立彼此有效的信任机制

家族企业主与职业经理人建立相互信任的关系，可以使职业经理人有一个充分展示自我的平台，促进家族企业效益的提高。进行信任激励，建立长期信任关系，是家族企业与职业经理人实现共赢的坚实基础。

2.2.3 选择有效合理授权方式

成就激励理论侧重对高层次人才激励，高层次的需求包括权利的需求，管理层的权利分为两种：一是个人权利；二是职位性权利。在创新型家族企业中职业经理人对个人权利的需求较高，根据发展现状和特点选择合适的授权方法，做到合理授权。

2.2.4 培育和提升富有特色的家族企业价值观

创新型家族企业更应该注重文化建设，形成企业特有的价值观和行为规范。要转变观念，重视家族企业文化塑造，整合和提升家族企业价值观，树立“以人为本”的管理理念。

2.3 物质激励与精神激励协同模式

企业在不同的生命周期阶段具有不同的特点、矛盾和问题，根据不同的生命周期不断对激励措施进行阶段性、周期性调整。在初创期企业需要将经理人引入企业，为企业的发展注入新鲜血液。对所有的经理人一视同仁，根据为企业做出贡献的大小给予相应的报酬。通过奖金进行激励，充分调动经理人的主动性和创造性。给予股权让企业和经理人“同呼吸，同命运”。成长阶段是内部各种矛盾容易激发的时期，必须重视对经理人的激励，从薪酬、福利激励等多方面激励。进行引导和激励发挥经理人的潜能，将优胜劣汰的原则引入力资资源管理中。成熟期经理人在精神方面的需求显得尤为突出，因此要为不同群体的经理人设置合理的职业发展空间。凝聚企业的力量，使文化与经理人之间产生强烈的共鸣，在经营过程中产生“1+1＞2”的效果。在衰退期增加基础薪酬的比重，降低风险收入比重，保证经理人有较高的收入。同时，企业制定提前退休政策、淘汰机制等尽量减少不必要的人力资源成本开支。

2.4 制度的完善措施

2.4.1 制定合理的利益分配制度

在创新发展过程中，制定一套科学、清晰完整的利益分配制度，保证经理人的利益，鼓励其创新商业模式。在利益分配制度中明确职业经理人所应履行的职责、其他收益的分配方式与核算方法。

2.4.2 建立健全的职业经理人绩效考评机制

借鉴国外先进的考评方法，既要注重经营业绩与绩效的结合，又要注重企业长期利益与短期利益的结合。将几种评价方法所获得的信息综合起来，形成全方位的绩效评价体系，客观评价职业经理人的经营绩效。

2.4.3 完善经理人市场

建立职业经理人评估体系，确定符合哪些条件的人才有资格被称为职业经理人。其次，特定周期内对职业经理人的各种绩效考核结果进行汇总评估，并定期公布，让每一个职业经理人的数据都公开化、透明化，提升市场的信息透明度。

2.4.4 完善我国法律体系，发挥法律强大的约束作用

建立具有严格法律保障的产权体系，进一步加强对创新型家族企业知识产权的保护。其次，法律中增加对企业内部利益主体的相关规定，对包括职业经理人在内的企业内部的各种利益主体的地位及行为做出明确的法律规范。