竞争性国有企业经理人激励对策研究

李 璐

（兰州财经大学 工商管理学院，兰州 730030）

0 引言

人力资源作为企业赖以发展的战略性资源，在增进企业绩效、提高企业竞争力等方面具有重要的战略意义。一方面，随着市场竞争的加剧，国有企业优秀经理人的流失制约着企业竞争力的提高。另一方面，公司所有权与经营权的分离带来了一系列委托—代理、信息不对称和利益冲突等问题。因此，如何对经理人进行有效的激励是解决这些问题的核心。在国有企业分类改革背景下，与“垄断性国有企业”相比，研究“竞争性国有企业”经理人激励对策的迫切性和重要性更为突出。一方面，国有企业的身份使其薪酬层面上的长期激励机制受到制度限制；另一方面在市场上还要面对机制灵活的非国有企业的激烈竞争。因此，本文在研究视角上采用对国有企业“分类管理”的思想，重点研究竞争性国有企业经理人的激励对策，其研究范围小，结论更精准。其次，本文在研究内容方面，从内—外在激励、长—短期激励维度提出相应的激励对策，这将有助于全方位调动竞争性国有企业经理人的积极性。

1 竞争性国有企业经理人激励对策优化设计

本文认为对竞争性国有企业职业经理人的激励应该采取内—外在激励与长—短期激励相结合的方式。因此，本文将从企业文化激励牵引、工作意义激励推动、物质和精神激励保障等方面对经理人的激励对策进行优化设计。具体到竞争性国有企业管理实践操作，体现为五大激励方式：企业文化激励、工作意义激励、薪酬激励、股权激励和职业发展激励。

1.1 企业文化激励方面

首先，企业要重视对经理人进行企业文化方面的培训，尤其要对新入职的经理人进行这方面的培训，一方面可以让经理人更好地了解本企业的文化，另一方面也有助于企业文化深入其内心，对经理人的日常工作产生一定积极影响。其次，定期对经理人进行企业文化教育和普及的活动，比如：在重大节假日进行针对经理人的企业文化学习和教育、组织诗词歌咏比赛，和企业文化知识竞赛等活动，给经理人提供一个学习和深入了解企业文化的途径。通过这样的方式加强对企业经理人的文化教育，一方面有助于塑造良好的企业文化学习氛围，另一方面也能够增强企业文化对经理人的内激励效果。最后，要多鼓励经理人参与企业文化的建设。一方面可以反映出经理人对企业发展方面的意见，另一方面也可以反映其日常的诉求，在一定程度上可以更好地发挥企业文化对经理人的内激励效果。

1.2 工作意义激励方面

1.2.1 对工作进行再设计

首先，在竞争性国有企业中可以扩大经理人所属岗位的工作内容，增加其工作职责、权利和自主性。经理人在工作扩大化之后完成的可能是一项完整的工作，而不再是一项复杂工作的小部分，这一举措可以满足经理人的成就感并提高其工作兴趣。其次，竞争性国有企业可以通过任务组合的方式，将之前散乱的任务组合起来，形成新的、内容广泛的工作单位，从而增加工作的多样性和任务的完整性。最后，经理人在长期从事一项工作之后，可能会感到乏味，工作热情也会降低。为了解决这一问题，可以采取工作轮换这一举措。工作轮换一方面增强了工作任务的趣味性以及对员工在能力上的挑战和考验，另一方面也可以让经理人在职业生涯中获得发展和成长。但是与此同时，也增加了对经理人从事工作需要掌握的知识和技能的要求，企业需要做好对经理人的培训工作。

1.2.2 工作授权激励

通过工作授权，给予经理人一定的控制权，这样不仅能给经理人带来成就、地位和声誉，也能够对经理人产生内在的激励作用，是非物质激励的基础和前提。但是，经理人控制权无限放大或过于集中将导致控制权滥用的情况发生，容易形成内部人控制或管理层收贿，导致国有资产流失。因此，在竞争性国有企业中，对经理人实施控制权激励需要考虑其双重性。首先，在制度层面上要对经理人的权责进行明确规定，建立有效的权利责任体系，并给予其一定的经营控制权，比如日常的生产、销售和雇佣等权利。其次，控制权的变动应根据经理人的努力程度和业绩而定，对工作不努力或滥用控制权的经理人应解除或削弱控制权，对工作努力、经营业绩突出的经理人应适当扩大控制权。

1.3 薪酬激励方面

首先，要做好市场薪酬调查，在薪酬水平的衡量上要与时俱进，做好同地区相关企业薪酬水平的市场调查，了解其薪酬标准，并在此基础上适度调高薪酬水平，使其薪酬水平具有一定的外部竞争性。其次，竞争性国有企业经理人薪酬应该由“基本年薪、绩效年薪、任期激励、福利”等多种形式构成。第一，在基本年薪方面，主要根据企业规模和经营难度确定经理人的基本收入。经理人的年薪应根据按岗位价值大小，并且应根据行业、企业情况的变化进行调整，要有弹性。第二，在绩效年薪方面，它与经理人年度考核评价的结果相联系，是对经理人完成短期目标的奖励，主要用于刺激经理人提高短期业绩。第三，在任期激励方面，任期激励可以与EVA 相挂钩，将经理人是否为企业创造价值作为任期激励的标准，并合理确定激励水平。第四，在福利方面，可以给经理人提供积分制的福利清单，使其有更多的自主选择。另外企业应制定弹性的福利政策，定期做调研，充分考虑职业经理人的意见，了解其最想得到的福利项目并付诸实施，这样不仅能够有效地激励经理人，而且也能提高经理人的满意度。

1.4 股权激励方面

竞争性国有企业股权激励模式应与企业所处的发展阶段相匹配。在企业的初创期，由于企业运营需要较多资金的投入，现金流较少，所以在激励方式上可以选择以股票期权为主的激励方式。运用这种激励方式，一方面企业无须支付现金，现金压力小，另一方面也能够将经理人的利益与企业长期利益捆绑到一起，实现激励经理人的目的。当企业步入发展时期时，除了采取股权激励这一方式外，还可采用限制性股票的激励模式，不仅可以将经理人的自身利益与企业长期战略目标结合起来，而且更有助于实现企业的长期持续发展。当企业步入成熟期后，除了选择股权激励和限制性股票这两种激励方式外，还可以从企业自身实际出发，在现金充足的情况下，可以采用虚拟股票的激励模式。虚拟股票这种激励方式具有内在的激励作用，经理人需要通过自身的努力，达到企业的目标时才可以享有。因此，这种方式既能够抑制经理人的过度冒险行为，又能够激发其适度冒险行为，推动企业再发展。除此之外，当经理人退休时，可以为其设计“退休股”，参与企业盈利的分红。不仅能将经理人个人利益与企业长期利益结合在一起，也能对其产生一定的约束作用。

1.5 在职业发展激励方面

1.5.1 优化晋升机制

首先，竞争性国有企业要明确经理人晋升的条件，应以个人资历、能力和工作绩效等因素的结合为依据，避免仅以工作绩效为依据就让经理人得以晋升，要综合考虑多方面因素。其次，在进行晋升决策时，需要对经理人的个人能力进行评价，在此可以运用测评中心技术来判断个人的发展潜力，并与工作说明书中岗位的任职资格相比较，以此来判断经理人是否能够很好地胜任这项工作，也在一定程度上避免了管理人员“拍脑门式”的选拔。最后，在企业内部建立完备的人才信息库，对每位经理人的学历、工龄、年龄、能力、绩效等作出详细的说明，这样可以保证公司在出现空缺岗位时，能够方便快捷地锁定一些符合条件的经理人并对他们进行仔细筛选。

1.5.2 加强对经理人的职业生涯管理

首先，企业应该积极引导经理人加强自我职业生涯的管理，即帮助经理人通过一些心理测验明确自身的职业兴趣和价值观，并结合每个阶段需求的变化，设置自己的短期和长期职业生涯目标，然后在此基础上，制定达成目标的步骤及时间表，帮助经理人合理地分解目标。其次，企业对新入职的经理人应该建立短期以及长期的职业生涯规划，调查了解不同经理人在不同职业发展阶段的不同需求，针对性地进行激励和引导。比如，为经理人提供专业晋升通道和管理晋升通道，让经理人根据自身特点和爱好选择不同的成长发展路径。最后，企业应该及时评估执行情况，判断组织职业管理的有效性，并根据评估情况予以及时调整，这样可以更加有效地达到组织和个人的目标，实现共赢。

2 结语

在国有企业分类改革背景下，与“垄断性国有企业”相比，研究“竞争性国有企业”经理人激励对策的迫切性和重要性更为突出。但是目前的研究很少分类探讨经理人的激励对策。本文的创新点在于：首先，在研究视角上采用对国有企业“分类管理”的思想，重点研究竞争性国有企业经理人的激励对策，其研究范围小，结论更精准。其次，本文在研究内容方面，从企业文化激励牵引、工作意义激励推动、物质和精神激励保障方面提出了五大激励对策，不仅有助于充分调动竞争性国有企业经理人的积极性，而且也为竞争性国有企业构建有效激励机制提供了有益的借鉴和参考。