精细化管理在工业企业成本控制中的应用

孔令梅 海南华盛新材料科技有限公司

引言

当前，随着我国国民经济建设的快速进步，工业企业的发展也取得了长足进步。然而，面对日益激烈的市场竞争，工业企业想要获得优势地位，必须实施精细化管理，对企业整体发展目标进行科学分解，明确具体的落实措施，从而实现对企业成本费用的有效控制，全面提升企业的市场竞争力。

一、精细化管理的主要特点

（一）企业决策的科学化

当今时代，大数据的应用无处不在，企业成本费用控制也不能例外。在企业管理运营中，推行精细化管理模式，可以依托大数据模型，为企业决策者提供最新信息依据，有力确保了决策的科学化水平。

（二）员工参与的积极化

通过实施精细化管理，企业管理者能够把企业发展的战略目标细化分解到每个车间、每名基层员工，使企业的每名成员都参加到企业运营中，每人身上都充满责任感、使命感，极大地增强了员工做好工作的主动性，全身心地投入到工作中去，更出色地完成工作任务。

（三）管理模式的创新化

精细化管理绝不代表模式的一成不变，相反，它更强调适应新形势的动态调整。当企业情况和外界条件发生改变时，精细化管理能够确保企业决策管理的动态化调整、优化，进而推动企业更好、更快地发展。

二、在工业企业成本费用控制中应用精细化管理的现实必要性

在工业企业发展中，精细化管理蕴含在研、产、供、销、存等各个环节。其中，精细化管理对企业成本费用控制的作用最为突出。在工业企业应用精细化管理，能够有效提升企业的现代化管理水平，将企业长远的整体发展目标一步步细化、分解，最终实现各项目标任务都落到实处。实施精细化管理，可以将企业发展战略细化到具体的实际生产和经营中。同时，还能够实现对企业生产的全程监督、管控。精细化管理能够为企业业务开展提供考核依据，明确执行标准，从而极大提高企业完成战略任务的执行力，为企业科学、快速发展奠定坚实基础。

特别是随着我国经济、社会改革的深入推进，工业企业实现了发展壮大，整体规模扩大，业务数量更多，自然而来的是各种成本费用的日趋复杂化。面对时代的新变化，更需要加强精细化管理，为工业企业的规范化运营奠定坚实基础。与此同时，就工业企业之间的市场竞争来说，压力不断增加，企业在快速发展过程中面临的风险必然日益增大。立足这种形势，通过强化精细化管理，能够更容易地识别企业发展中隐藏的风险，提前采取有针对性的预防措施，降低和避免有可能遭受的损害。可以看出，在工业企业的成本费用控制中，加强精细化管理的应用，具有非常强的现实必要性。

三、当前我国工业企业成本费用控制的现实状况

（一）在深度、广度上，工业企业成本费用控制仍显不够

目前，我国工业企业在成本费用控制方面，主要的参考依据是企业内部的成本构成要素，却往往忽视外部因素带来的变动。在成本费用控制的深度上仍显不够，表现为注重落实实际生产时的成本控制措施，忽视研发、采购、销售等环节中的关联成本控制，而且不够关注隐形成本的增加，如企业决策成本、人力成本、信息失真等成本。与此同时，在成本费用控制的广度上也显得不够，主要体现在在推进成本费用控制措施时，很多没能真正全面落实，重点关注的是事后核算，忽视了事前预算、事中协调时成本控制措施的落实，最终形成企业日常管理与成本费用控制的错位。

（二）在认识、态度上，工业企业对成本费用控制管理仍不够重视

目前，我国工业企业对成本费用控制管理的认识程度不够、重视不足，突出表现为观念跟不上时代要求，在具体的管控过程中产生头重脚轻的情况，导致一系列后续问题的出现。另外，很多工业企业片面追求生产效率、产量的高低，而不顾上下游供应链环节点面衔接和成本管控，也使成本费用控制出现诸多问题。可以说，正是因为工业企业对成本费用控制的意识不足、认识存在偏差，导致了一系列问题的出现。

（三）在理念、模式上，工业企业的成本费用控制仍显落后

适应形势的新要求，我国很多工业企业构建了相对完善的成本费用控制系统，较好地促进了企业的发展。然而，整体上看，大多数工业企业的成本费用控制模式仍偏保守、传统，未紧随时代潮流、大胆进行模式创新。特别是面对现代信息化管理技术的高速发展，工业企业理应在成本费用控制上采取最新的信息技术成果，进而对企业整体生产、运营情况实现全程管控，实现事前规划、事中监督、事后研判的三位一体管控模式。不过，现实中，很多工业企业没有实现对信息技术成果的良好运用，不论是管控理念，还是管控模式，都不能适应时代发展的最新要求，这是我们必须高度重视、认真解决的问题。

四、综合施策，从整体上加强精细化管理在成本费用控制中的应用

（一）要强化精细化管理的思想观念

思想是行动的先导。要加强精细化管理的应用，首先应全面了解其主要内涵，科学把握其重要特点，正确认识其基本要义。唯有如此，才能灵活运用，真正落实到企业生产、销售的实践当中，做到对各个流程的精细化管理与监控。比如，在工业企业费用控制程序中，应自觉树立精细化管理的理念，明确逐级审批、发票核实流程，走完各项程序后，才能够走账报销；如涉及大额成本费用，则需额外进行事前测算方案分析，审批后执行。经过如此合理的成本费用管理流程，能够有效地强化各级主管领导、员工的精细化管理理念，为企业强化成本控制、提升管理水平打下良好的思想基础。

（二）要建立全员精细化控制理念

要真正发挥精细化管理在现代工业企业成本费用控制中的作用，首先需要明确全员参与的理念，把成本费用控制的主体细化到每一个车间，把成本费用控制的责任落实到每一个员工。因此，要采取两个方面的措施：第一，按照每名员工的工作范围，将企业划为不同的区域。同时，将每个单元明确为管理主体，依据生产设备与具体情况的不同，逐一进行划分，实现对组织单元整体成本费用控制效果的综合分析、研判，以保证数据的精准性与科学性。第二，按照单位主体的实际情况，细化、分解企业整体目标数值，实际操作中可根据每个单元的生产能力进行确定。在此基础上，进一步分解每一个单元的目标，具体到每名员工、每个岗位，最终实现每人都明白自己的责任，都可以按照成本费用控制的目标做好自身的岗位工作。充分调动每个单元、每位员工的积极性和创造性，利用全员智慧降成本，让成本控制和节约意识成为常态化。

（三）要适时全过程精细化控制

企业只要正常运转，无时无刻，无处不在都会有成本费用控制问题，大到研发费用、原辅料消耗、人工成本、燃动支出、设备修理等，小到日常行政开支、现场跑冒滴漏、安全隐患排查等，所以，成本管控要常抓不懈，实时进行控制。不仅如此，成本费用贯穿到企业生产经营的全过程，从研发、采购、生产、销售、库存到售后、服务、投融资、税务筹划等，精细化成本管理要突出全过程控制，“千里之堤，毁于蚁穴”，从各环节入手，丝丝入扣、流程清晰、风险可控，每一个环节都不放过，大胆进行创新。通过适时全过程化监督和控制，加强过程的流程化和环节的关联性成本管控，为促使企业战略目标达成保驾护航。

（四）要全面推行精细化管理成效考核机制

要实现工业企业成本费用控制的目的，必须全体员工都积极参与其中。然而，在实施精细化管理的过程中，由于每名员工的个人素质、综合能力等存在差异，所以必须建立、健全精细化管理成效考核机制，并加以全面推行，让员工的切身利益与企业成本控制紧密捆绑在一起，牢牢树立每位员工的成本控制责任意识和担当。同时，要根据情况的变化，实现实施过程中的动态调整、优化，切实发挥好监督、管控作用。具体来看，考核机制应由一系列配套制度构成，包括考核指标体系、任务分解体系、职责落实体系等。另外，要特别注意工业企业实际生产过程中意外事件所增加的费用，比如遇到不可抗力事件，要有相应的预备支出和预案机制。总之，应建立有效的考核机制，人人心中有成本，从而形成全员关心成本、全员参与成本管理的良好氛围，实现对企业成本费用控制的全程管控，最终为企业精细化管理的实现奠定坚实的基础。

（五）要借助先进技术加强成本分析和监督

在工业企业成本费用控制中，全面推行精细化管理，其出发点在于对企业生产、经营实施全过程监控。正因为如此，在实际操作中，要围绕企业发展的战略目标，全面收集原材料购入、产品生产、业务销售等各类信息，进行科学归类、分析，形成完备、科学的企业数据库系统。在此基础上，借助大数据分析等最新科技成果，按照精细化管理的要求，形成企业成本费用控制模块，确定成本费用控制标准，并利用“互联网+”信息技术，使企业生产每个流程的成本数据都能够便捷地上传下达，迅速完成企业各流程成本数据的汇总、分析，有效提取出有用的成本信息，为企业管理者决策提供科学依据。

五、突出重点，从运营环节上加强精细化管理在成本费用控制中的应用

结合笔者在化工企业财务管理工作中积累的经验，通过对一些精细化成本管理案例的分析，认为在实践操作中，应该突出企业供应链成本管控，加强研、供、产、销、存等各环节的成本控制，发挥耦合效应，才能够取得更大的效果。

（一）加大研发力度，引领市场需求

科技创新能提升企业核心竞争实力，为企业发展提供源源不断的动力支持。企业只有加大研发投入，加强与科研机构和高等院校紧密合作和沟通，才能补充新鲜血液，及时捕捉市场需求，紧的随市场需求而动，不断提升产品质量和附加值，快速抢占市场份额，在此基础之上，更要引领市场需求。如可以针对具体的某项化工产品，与高等院校研发合作，共同研发一项化工产品新工艺，较传统产品性能更优、成本更低、生产效率增强，并在企业中进行工业化运用，获得市场认可后进行规模化生产，真正掌握核心知识产权，引领市场需求。

（二）设定生产考核目标，倒逼降本增效

以大型化工生产企业为例，生产环节过程精细化管理尤为关键，从公司成本要素构成来看，原辅材料、动力成本占产品完全成本接近85%。所以，生产消耗的控制、生产工艺和生产运行方式的优化等都事关重要。另外，通过全面预算管理把各生产环节的定额、成本和费用等进行控制和绩效考核，设定目标生产管理。比如，给各生产系统设定消耗定额目标，通过绩效考核，并对关键环节和生产装置设定最佳生产成本，倒逼生产通过优化工艺和技术革新等控制在最佳生产成本目标内。除生产环节外，对采购环节、物流环节及服务类合同等，也相应设定降本增效考核目标，并对固定费用按预算总额考核和控制。通过绩效考评，能够让企业超越历史，发现新的增值点。

（三）创新供产存管理模式，构建与上游生产商的共赢格局

在化工企业生产装置中，产品质量控制过程很关键的一环就在关键性添加剂调配及量的把握上，很容易出现量稍多或稍少的问题。另外，加入时间还得根据产品生产的情况而定，“火候”很容易拿不准，往往直接导致产品质量下降，成本增加，而且核心流程的技术操作工培训成本非常高。为了控制采购、生产及库存环节的成本，企业引入长期战略供应商，租赁企业闲置厂房，更新改造成专用添加剂配套生产装置，供应商直接利用生产娴熟的技术人员，免费提供材料调配和服务，装置用多少，就生产多少，供应商直接参与生产环节，真正实现“零库存”和资金的“零占压”，不仅节约了采购环节的运输成本、资金占用成本及人工成本，还大大提高和稳定了产品质量，有效控制了采购、生产和库存环节的成本。同时，与上游生产商建立捆绑式合作共赢的局面。

（四）创新供销商业新模式，节约运营成本

工业企业销售收款环节，虽一定的赊销短期会促进企业销售，但长期来看，无形的应收账款的占压及坏账损失，大大增加了企业的催收成本和资金占压成本，增加了坏账风险，严重会导致资金链断裂，诱发企业破产。结合企业情况，可以尝试创新销售模式，借鉴预缴押金、房地产期房、预收电卡等预售商业模式，提前收款，保持资金良好的流动性及收益性，加大了无息债务的利润贡献率，远远高于预收折价损失。同时，采购环节，要尽量推迟付款，尤其属于买方市场下，可以借鉴信用证、承兑汇票等方式，尽量推迟付款时间，有时可以采取对采购部门延迟付款的奖励，大大激发主动性和积极性，充分赢得资金的时间成本，真正实现“收款环节要预收，采购环节要应付”的商业盈利模式。

（五）实行“节能分成”，降低能源消耗成本

一些化工、钢厂、电厂等高能耗企业，能源消耗居高不下，节能改造成本过高，往往企业不愿一次性花费大额投资，便催生了一个新型行业——能源管理服务。企业引入专门能源管理服务商，签订了能源共享合作协议，节能改造资金完全由服务商自掏腰包，帮耗能企业节能，节能收益双方按固定比例分成，双双受益。当投资商成本加一定收益，全部收回后，投资资产及剩余时间收益完全归属企业本身，真正实现“零投资、躺着赚”的盈利模式。

（六）探索供应链金融，降低资金成本

工业企业为降低企业融资成本，解决企业融资难、融资贵的问题，应加强与商业银行的沟通，积极探索、创新，从产供销环节入手，大胆尝试供应链融资。在上游环节从供应商库中筛选优质且战略合作供应商，签订银企三方合作协议，按年度交易额度批准授信额度，核心企业签发一定期限的国内信用证给供应商，供应商向银行申请承诺给予其优惠贴现率贴现，双方降低资金成本，贴现资金2天内到账。下游通过低成本的出口订单融资模式或应收账款双向保理等方式，提前收款，大幅降低资金融资成本。供应链融资既能降低供应链条融资成本，也能够提高核心企业及上下游企业的竞争力。

结语

总之，在实施成本费用控制时，应加强精细化管理的应用，按照工业企业各环节现实情况，科学设置管控目标，在此基础上，借助现代信息化技术成果，开展全过程监督、管理，确保精细化管理的各项措施真正落到实处，真正降低企业运行成本，切实提升企业的市场竞争力。