公立医院人力资源获取的影响因素及对策分析

□刘 义 王炳臣

（作者单位：山东省立第三医院。）

人力资源是组织的“第一资源”，对于知识分子集中、高层次人才聚集的公立医院，人力资源更是一个单位的核心竞争力，如何获取适合公立医院发展的人力资源是贯穿在医院成长各个阶段的重要课题。本文以公立医院人力资源获取系统模型为基础，对影响因素及有关对策进行分析。

一、有关概念及研究目的

公立医院是政府举办的纳入财政预算管理的医疗机构，是我国医疗服务体系的主体部分，也是我国应对新冠肺炎疫情等突发公共卫生事件的主导力量。人力资源获取是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程，广义上界定，指从组织内部和外部招聘人力资源以及组织内部的人力资源再配置。本文研究的目的是通过对公立医院人力资源获取影响因素和对策进行分析，为公立医院人才获取与人员配置等提供借鉴和参考。

二、系统模型

本文根据中国人民大学彭剑锋教授在《人力资源管理概论（第二版）》中提出的人力资源系统获取的系统模型，结合公立医院自身特点，提出公立医院人力资源获取的系统模型。

图人力资源获取的系统模型

基于模型分析，医院获取人力资源主要来自外部劳动力市场和内部劳动力市场。与此对应，影响因素也可从外部、内部两方面进行分析。当然，外部因素不仅影响外部劳动立市场，同时也会对内部的人力资源再配置产生影响。

三、影响因素分析

（一）外部因素

1.社会劳动力市场供给。公立医院的劳动力市场供给主要来自应届毕业生、在职同行人员等。整体来看三甲综合医院对于高端人才的虹吸作用依然显著，特别是临床医师类专业的高端人才，基于个人发展、薪酬待遇、业务技术提高等多方面原因，依然会倾向选择本地区综合实力强、学科影响力大、门诊手术量大的医院。护理专业的劳动力供给主要来自于应届毕业生，劳动力相对医疗类专业更为充足，基本处于市场供给大于市场需求的状态。

2.政策文件规定。政策文件对于医院人力资源获取的导向作用明显，可分为国家、省市等多个层面。最早的国家层面编制原则可追溯至1978 年12月国家卫生部颁布的《综合医院组织编制原则（试行草案）》，提出“综合医院病床与工作人员之比，根据各医院的规模和担负的任务，分为三类”，其中“500 张床位以上的按1 ∶1.6 -1 ∶1.7 计算”。另外，如《医院等级表分标准》提出三级甲等医院“实际从事临床护理工作的在编护理人数不少于卫生技术人员总数的50%，病床床位与病房护士之比不少于1 ∶0.4”，也对重症、手术室、营养人员的配置进行了规定。各省级层面的人员编制具体由各省编制部门作出，对专业技术岗位设置、人员控制总量等都有具体的规定。

3.新型冠状肺炎疫情等不可抗力因素。2020年年初席卷全球的新冠肺炎疫情，对于经济发展和各个行业带来巨大冲击，属于《民法通则》所界定的不可抗力，即“不能预见、不能避免并且不能克服的客观情况”。新冠肺炎疫情对于公立医院的人力资源获取产生了多方面影响，包括内部岗位调整以适应发热门诊、感染性疾病科、院感防控等疫情防控需求。新冠肺炎导致当年应届生毕业证取得延期，相关资格考试延期，医院按实际调整了招聘条件。同时，为了缓解新冠肺炎疫情带来的应届生就业压力，多地出台应对政策，比如山东省专门出台政策，规定近两年事业单位招聘应届毕业生比例不低于70%。新冠肺炎疫情进入常态化，可以预见，在一定时期内，将对公立医院人力资源获取产生持续和深远的影响。

（二）内部因素

1.医院发展阶段。企业生命周期理论认为，标准的生命周期要经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段，指出了企业生命周期的基本规律。不同的阶段，医院的人力资源战略必定不同，各科室业务发展对人的需求也不同。一般来讲，处于成熟期的公立医院，人力资源获取更多来自内部劳动力市场。

2.领导层管理理念。国内学者将人力资源管理发展划分为人事管理、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理、知识与信息管理等四个阶段。公立医院作为传统事业单位，领导大多以医疗专业出身，人力资源管理理念多是“以行政事务为主要内容”的人事管理理念。领导层人力资源管理理念是否先进，也是影响医院获取人力资源的重要因素。

3.干部培养体系。作为事业单位，除了常规人力资源管理，还有重要的一方面是干部培养与干部提拔。干部的培养体系对干部的工作年限、工作经验、专业技术级别等有比较规范的要求，是公立医院人员配置上非常重要的影响因素。

四、对策分析

（一）宏观层面

公立医院应积极争取和呼吁上级主管部门提供更加灵活的政策供给。获取人力资源的外部渠道要灵活，内部配置要合理。对于编制内、编制外的人员身份要逐步规范，要积极探索人力资源服务外包，将核心管理放在如何提高医疗服务能力上。更加开放包容的宏观政策和社会环境，才能促进医疗服务人才的流动和优化。

（二）微观层面

1.优化领导层知识结构。领导层要从人力资源管理如何系统支撑医院战略成功和竞争优势出发，注重对高端人才和优秀人才的引进和培养。公立医院的领导层不应追求成为医疗技术专业的专家，而应该以更加开放的格局，去成为具备现代管理理念的管理者。要切实将人力资源作为核心资源进行开发和管理，而不仅仅是简简单单对员工行为进行管理。

2.构建更加先进的人力资源管理体系。要创新人才引进形式，不拘一格为我所用。常规编制内人员招聘，要做好宣传，要确保甄选过程的公平公开公正，将真正优秀的人才选拔出来。紧缺优秀人才或高层次人才引进，要有明确、公开且富有竞争力的引进政策，由专门人员负责对接，减少招聘周期，灵活引进。要在单位内形成任人唯贤、能者上庸者下的用人氛围。

3.优化组织架构和岗位设置。在上级编制部门和主管部门的原则允许内，创新优化组织架构，合理设置岗位，要促进医院各个部门更加高效地沟通协作，避免沟通不畅和沟通成本过大。岗位设置既要考虑结构、比例合理，又要针对实际情况考虑人岗匹配。进行组织架构创新，如国内某些公立医院已经探索将设备、药品、耗材、后勤物资等的采购合并成一个采购中心，将采购职能独立出来，既提高了采购效率，又可以更好地规避廉政风险。

4.完善内部激励机制。人才的价值不仅仅体现在行政职务、荣誉奖励上，更重要的应是体现在薪酬待遇上，空谈情怀、只谈理想显然不符合时代主流。要紧跟国家政策导向，妥善处理好内部公平性与外部竞争性的关系，不断完善薪酬分配制度，既要激励内部人员留住现有人才，又要具备足够市场竞争力，吸引外部人员。

5.健全干部管理体系。公立医院作为事业单位，干部管理必须有原则、有规矩、有担当。干部选拔要注重公开公正公平，要任人唯贤；干部培养要着眼长远，全方位锻炼年轻干部；干部调整要严守规矩，一视同仁，不搞特殊；干部退出要明确原则，守住底线。