科研事业单位业财融合体系建设研究

宁德林 广西壮族自治区农业科学院甘蔗研究所

引言

建设科研事业单位的业财融合体系指的是科研事业单位通过整合和再造单位的业务流程和财务流程，运用信息技术实现单位各个运行环节的集成和融合，包括单位的研发、生产、采购、销售、财务等内容。建立起数字化、信息化、现代化的管理系统平台，实现数字化的数据采集、传输、存储和处理，通过业务、财务职能的协同作用，科研事业单位能够实现更进一步的转型和发展，强化科研事业单位的研发和管理效率，提高科研事业单位的综合竞争力。

一、科研事业单位业财融合体系建设的难点

（一）部门沟通不足，信息不对称

科研事业单位在建设业财融合体系的过程中，面临着部门沟通困难的难点，目标缺乏一致性。因为业务部门受到了任务指标压力的影响，更加关注指标的完成情况，尤其是科研事业单位中的科研部门和科技成果转化部门，对于科研业务指标的完成情况比较重视，而对科研经费使用中的不规范和风险问题认识不足。而财务部门是科研事业单位中的经费管理部门，对于资金的安全和预算使用效率更为关注，二者的目标不一致，并且部门和部门之间的沟通不足，容易导致财务部门和业务部门之间的关系不够融洽。以科研事业单位中的财务部门为例，其中有些小问题会被科研业务部门的人员放大，财务部门在按照规章制度办事时，会被科研业务部门认为财务部门服务意识不足、工作不配合、做事呆板等。长此以往，业务和财务部门之间难以协调互助展开各项工作[1]。

（二）部门本位主义观念，思维固定

一直以来，科研事业单位的业财融合体系建设中始终面临着部门的本位主义观念难题，转变本位主义观念存在一定程度的困难，各部门在本位主义观念下，是以部门利益以及个人利益为主导的，这使得财务和业务之间难以深度融合到一起展开协同合作。每个部门都认为自己部门的工作在组织中占据着不可或缺的地位，转变部门本位主义这一观念难度较大，使得科研事业单位的业财融合体系建设进程始终得不到更进一步的推进。例如科研部门会认为自己是战斗在第一线的部门和人员，通过开展科研试验或者科技成果转化活动为单位获取相关收益，理应更加受到单位器重，但是年终绩效考核和分配时却达不到自己的理想目标。财务部门则认为，自己是科研事业单位中各种资金和项目经费管理的关键岗位，平时做得再苦再累也不会像科研部门那样有成果或奖励。其他部门则认为财务部门不能为单位创造收入，只会使用数字对各种事务进行衡量。各部门本位主义观念盛行，导致科研事业单位在建设业财融合体系中困难重重[2]。

（三）缺少对业财融合的重视，业财融合人才缺乏

科研事业单位的业财融合体系建设中，财务人员大多数情况下只做会计核算工作，很少直接参与到科研项目研究活动中，对科研业务的具体运作知之甚少，在财务管理方面体现了更多的价值，对于科研业务来说并没有产生明显的工作成效或直接的促进作用，缺乏业财融合方面的知识和经验。若是构建起业务与财务一体化体系，业务部门的工作量也会有所增加，业务管理方面存在的不足和问题会暴露出来，因此业务部门形成了一定的抵触心理，参与到科研事业单位业财融合体系建设中的积极性不足，缺少完善、有效的绩效考核体系，则加剧了业财融合的难度。[3]。

二、科研事业单位业财融合体系建设的优化措施分析

（一）强化业财融合观念，设置一致性的目标

业财融合体系的建设离不开高层管理人员的高度重视，这是决定业财融合是否成功的关键要素，科研事业单位的业财融合体系建设中。高层领导需在部门的目标设置上保持一致性，增加各部门之间的沟通与交流，打破原有的粗放型管理模式，向着精细化、信息化的管理方向转变。加强对事前、事中、事后各个阶段的有效控制，在此基础之上，实现实时控制，以开放、透明为原则，由多层级管理向扁平化的管理转变。科研事业单位领导班子需要有下决心拍板决定的魄力，落实到各职能部门、各岗位职员的实际工作中，实现责任落实到个人，层层传递责任、层层落实任务，使每个部门的岗位人员都能肩负起一定的使命、职责和义务。明确科研事业单位整体的业财融合发展方向与主要目标，全面部署和推进业财融合体系建设工程的进程，为科研事业单位的业财融合体系建设提供切实的人力、物力保障，优化关键的业务流程。科研事业单位的领导层以及各级负责人、各部门人员应构建起统一的认知，保证目标一致，采取统一的行动，共同推进科研事业单位业财融合体系的建设[4]。

（二）优化顶层设计，实现总体布局

针对科研事业单位业财融合体系建设中存在的普遍部门本位主义观念和现象问题，应从顶层设计的优化着手，实现总体布局和规划，推进业财融合的进程。构建业财融合体系的过程中，必须要结合科研事业单位的发展战略，清晰制定发展目标和任务，保证步骤清晰、总体的规划切实可行。科研事业单位主要从事探索性和创造性的研究活动，为了实现总体的发展目标，兼顾各方面的需求，科研事业单位必须要拟定和优化设计方案，通过各方人员的广泛论证，保证总体布局的科学性和合理性。以标准先行为原则，制定和整合业财融合体系建设的标准，其中要涵盖多项内容，例如各科研团队的主要研究方向、合理的业务流程以及统一的财务管理制度，为业财融合体系的建设提供切实的依据。对业财融合体系进行规划和建设时，要结合建立的标准，立足于科研事业单位未来的长远发展目标，做好基础工作，实现总体布局。以集中化的管控体系建设为目标，在统一的论证、部署和实施中，实现各相关部门和人员的整体管控，突出业务流程主线。因为在科研事业单位的业财融合体系建设中，涉及多项繁杂的内容、业务领域广泛，对各方面的管理均提出了精细化的要求。为了避免发生资源浪费、重心偏离的问题，必须要设置业务流程这一重要的主线，始终将业财融合作为根本目标，立足于基础，向其他环节辐射和发散，改变部门本位主义的陈旧观念，保证整体目标规划能够得以实现。通过制定和实施业财融合的整体规划，杜绝资源浪费的情况，避免发生重复建设、信息孤岛问题，构建起信息系统平台，推动科研事业单位业财融合体系的建设进程[5]。目前，我国许多企事业单位在业财融合方面也做出较多努力，且取得许多成绩，如南方电网业财融合，主张以信息化、精益化为方向，推进横向业财融合、纵向分级管控方式。再如国旅集团，强调建设财务共享中心，依托信息技术手段，推进业务与财务融合。这些经验均可作为当前科研事业单位借鉴的内容。

（三）组织队伍，强化项目管理

一支强有力的人员队伍，是科研事业单位业财融合体系建设中必不可少的部分，因此组织队伍是业财融合体系建设中必须要高度重视的环节。业财融合体系建设中覆盖了多方面的深刻改革，例如科研事业单位的经营理念、组织架构、业务流程、管理体制，涉及对原有权利和利益的再分配与优化整合，是一项复杂的工作，覆盖了整个单位的全系统。整体项目的规模大，时间跨度大，因此科研事业单位需要建立起由领导小组组织的专项业财融合工作组织队伍，重视业财融合工作的重要性，由财务服务组、业务服务组、技术保障组共同担负起科研事业单位业务融合体系建设的重要职责和使命。强化项目管理工作，建立起完善的项目管理制度，将人力、物力、财力的支配权赋予项目负责人，加强绩效考核，对各阶段的考核标准进行细化，明确不同人员的任务分工。加强对项目范围的严格管控，将项目的进度、质量、成本、风险作为四个关键的管控要素，始终把控好项目的开支，避免发生超预算的情况。增加联合项目组内部人员之间的沟通与交流，通过定期的职工培训、考核等环节，充分发挥各方的积极性，在科研事业单位的业财融合体系建设中形成紧密合作、协同并进的关系。业务部门提出需求，对流程进行确认。信息化部门则需要担负起组织技术力量建设，保证项目实施顺利开展，突破科研事业单位业财融合体系建设的难点，推动科研事业单位未来更好的发展[6]。

结语

综上所述，科研事业单位的业务财务融合中覆盖了单位的多个方面，与科研事业单位的整体运作过程融合在一起，给科研事业单位带来了全方位的改革和创新。建设科研事业单位的业财融合体系需要多个部门以及全体人员的协同合作，加强财务人员、业务人员和信息技术人员之间的紧密协作，实现各项目之间的有序推进，构建起严谨高效的业财融合体系并发挥出应有的作用，进一步拓宽科研事业单位未来的发展空间。