生产车间薪酬管理模式问题研究

胡向坤

(福建信息职业技术学院，福建福州350003)

企业是以营利为目的的经济组织，降低成本提升利润是每个企业的经营目标；企业要想做大、做强、做长久，必然离不开优秀的人才。薪酬是个人工作价值的体现，也是员工维持生活的保障，如何使薪酬成本保持在一个最佳的水平，既不给企业造成过重的工资成本负担又能留住员工并带动员工的积极性?这个问题不仅是人力资源管理部门要思考的，也是企业财务人员需要统筹计划的。合理的薪酬标准并不是一味求高，制定有效的薪酬体系离不开科学、人性化的市场数据，一个成熟的薪酬体系可以帮助企业争取到优秀的人才。目前一些企业无法对一个职位的薪酬水平做出合理的评判，存在薪酬分配不协调、劳动贡献与收入不成正比的现象。由此可见，进行薪酬调研是必要的，它将直接影响薪酬体系的使用效果。论文对某生产制造企业的薪酬管理模式进行分析，同时对其存在的问题提出了改革的方向，旨在通过薪酬改革提高员工工作积极性，促进企业生产效益。

一、企业车间薪酬管理模式现状分析

调研的生产制造企业是将化纤、经编、印染融为一体，集研发、生产、销售于一身的国内大型经编纺织企业。目前公司开发的产品有三层网、鞋材、箱包布、丝光布、服装布、帽网、玩具绒等7大系列1000多个品种。截至2020年5月，该企业员工总数达2622人。

(一)企业车间员工薪酬状况内部比较

该企业很少解雇员工，加上不拖欠员工薪酬，所以员工人数波动不大，但从2020年开始车间改造工程逐渐完工，新入职员工人数高达600多人:从一个车间三四十人，发展成六七十人。车间一线员工的学历水平普遍不高，吸收新知识、新技术的能力不强，工作状态懒散，容易出现在车间吸烟或者消极怠工等情况，所以需要有较高管理能力的车间管理员组织车间员工进行生产工作。

从车间随机抽取100名员工的薪资条，从中可以看出，企业车间管理员的基本工资与一线生产人员无异，有时一线生产员工基本工资还要高于车间管理员，虽说最后应付薪酬的平均值是车间管理员大于一线生产人员，但从应付薪资的最大值进行分析，一线生产员工的薪资高于管理人员的薪资，其中一个主要原因是化纤企业实施薪资计件制，但不同企业单位产品薪酬计价标准不一致，而因为公司薪酬制度不完善，车间管理员工龄奖这项基本为零，企业并没有根据实际情况进行薪酬结构比例的调整，于是就造成一线员工应付薪酬最大值高于车间管理人员。由此可见，一线生产人员更愿意在自己岗位上，不愿意被提拔为车间管理人员多担责任，于是导致公司车间管理职位人员不足，车间管理工作较难顺利开展。

(二)企业车间员工薪酬状况与外部比较

外部公平是内部员工薪酬比得上市场上其他企业从事相同或相似工作职位的薪酬。

首先，将该企业与其他化纤企业的车间普通工人招聘信息进行对比，该化纤企业招聘岗位:车间普工，薪资(元):3000～6000(计件)，福利:提供住宿(空调、独立卫生间)、提供餐补、生日福利、工龄奖；对比另一普通化纤企业招聘岗位:车间普工，薪资(元):4000～7000(计件)，福利:缴纳五险、提供住宿(空调、独立卫生间)、提供餐补、法定节假日三倍薪酬、节日福利、工龄奖、全勤奖。

其次，将该企业车间年薪平均数据与《中智2020年制造业薪酬指南》中化纤企业的数据进行对比，该企业薪资福利低于25分位值，基本与外部同行脱轨，除了到手的实际工资比同行低，企业没给车间人员缴纳社保，没有满勤奖和节假日补贴。根据调查:车间管理员实行一个月休息两天的制度，然而在这两天当中，车间机台仍然运行着，责任仍在，所以车间管理员上班天数实为30天。2020年因为疫情原因，车间管理员同职能部门人员实行两天不带薪休假，相当于每个月到手工资降400元左右，而在其他福利方面却又与车间一线生产员工相近，也就是说降薪跟着职能部门，但福利却没和职能部门一致。

(三)企业车间员工对现行薪酬模式的看法

根据调查，部分一线生产员工表示，期望企业在福利方面能与外部市场接轨，虽然该企业能够准时发放薪资，但现行社会不再像过去只注重到手的薪酬而不关注福利。部分车间管理人员表示，随着企业规模的扩增，新增的员工是之前的两倍，管理上增加了不少困难，疫情期间薪酬待遇却在减少。长此以往，企业员工工作积极性不高，直接或间接影响企业效益。由此可见，薪酬改革势在必行。

二、企业车间薪酬管理存在的问题

从2019年12月起公司逐步扩大规模，翻新改造旧设备，对人才的需求增大。在发展壮大的过程中，公司车间薪酬方面的问题也逐步显露出来，一线生产车间员工对公司福利不满，车间管理人员对薪酬分配表示不满。通过车间员工薪酬模式现状分析，企业现在的薪酬体系主要包括以下几个问题:

(一)车间管理层缺员问题

随着企业规模的扩大，人员的增长，工作岗位职责更加细分，车间管理层缺员现象越加明显，新进车间管理人员对企业工作流程不熟悉，较难使一线生产员工信服，因此，公司应改革薪酬激励机制提高一线生产员工担任车间管理员的积极性。

(二)车间管理人员与一线生产员工薪酬等级划分不明确

在制造行业，车间一线生产员工薪酬不断上升，现该企业车间一线员工的薪酬与车间管理人员的薪酬比例依旧延续扩大规模之前使用的政策。车间人员的薪酬结构为:基本工资+技能工资+绩效奖+工龄奖，但该公司既没有把车间管理人员的基本工资与一线生产人员的基本工资做等级划分，也没有重点体现两者不同职能的劳动价值。

(三)车间人员绩效考核体系不健全

企业车间绩效奖比例设定不明确，虽然车间也有自己的绩效考核标准，但实施起来并没有严格按照企业规定的标准进行考核。一些资历较深或者跟管理层有关系的员工，绩效评定较不客观。

(四)车间人员福利设置不合理

企业虽然为车间管理人员比一线生产员工多缴纳了社保，但为车间一线员工提供住宿以及生日时的非货币性福利(企业自己生产的产品，如枕头)。目前，企业一线员工从以赚钱为目的发展到更多方面的需求，择业标准也从“重工资”开始向“关注福利”转变。如果企业无法提供满意的福利条件，员工可能就会另谋出路。此外，企业没有明确车间管理员福利是依据车间还是职能部门。例如受2020年疫情影响，企业实行职能部门强制性不带薪休假，而车间管理员平时待遇福利与一线生产员工无异，在这种情形下，企业将车间管理员视同职能部门，变相降薪，造成这一阶段车间管理层工作积极性不高。

三、企业薪酬改革策略

(一)薪酬改革应遵循的原则

1.公平性

在改革制定薪酬体系时，应做到分权、制约、协调。分权:薪酬体系的建立要由不同部门来参与，人事部负责薪酬结构的规划以及职责职级的制定；财务部负责设置薪酬级别数额，审计部负责监督检查执行，总经办负责审阅。分权的前提是人事部与财务部相关负责人先进行薪酬调查，考虑内部公平、外部公平。制约:某个员工的薪酬数额在既定的薪酬体系下受车间部门、人事部、财务部三方的制约，避免出现工资标准过高或过低的情况。协调:分权和制约的目的是相互协调。

2.同工同酬，按绩效调整

同工同酬是指相同的岗位、相同的职责，员工的基本工资应相同。如果同样两个车间一线员工，做同样的事情，基本工资相同，如果A员工同时可以操作2个机台，B员工同时可以操作3个机台，可根据工作能力进行绩效工资调整(质量效率考核)。员工只要满足基本岗位的需求就可以拿到约定的基本工资，而拉开差距的便是个人能力的强弱以及努力程度。这既可以保证岗位薪酬标准的公平性，又能激励员工。但如果一个是车间管理员，另一个是一线生产员工，便要有所调整，不同职位，职责不同，基本工资应不相同。车间管理员的绩效管理不以产量是否达标来区分，而是采用目标考核结合6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)考评。

3.薪酬透明性

薪酬应该保密还是透明，每个企业做法不同。薪酬保密可以减少员工相互攀比，维持薪酬平衡。如果老员工的薪酬低于新入职的员工，实行薪酬透明容易造成老员工的一些激进行为。但在制造企业生产车间，实行薪酬透明是利大于弊，多劳多得，体现薪酬的公平性，可将每个月车间员工的薪酬明细贴列出来，起到互相激励的作用。

(二)薪酬等级的划分

薪酬级差，不同等级之间的薪酬差异体现在工龄差、上下级之间的差异、管理层与普通员工的差异等。实施以岗定酬和以人定酬两者相结合的方式。以岗定酬依据的是以完成的工作任务和最终结果来确定薪酬的高低，以人定酬是以个人的能力来匹配相应的工资，主观意识更为强烈一些。一线生产员工以计件工资制，薪酬差别主要体现在技能工资跟绩效奖中，而车间管理员职责与普通生产人员不同，因此基本工资不应该一致。论文建议车间管理员的基本工资高于一线生产人员，同时薪酬结构比例着重放在绩效考核上。

(三)绩效管理

1.绩效管理的概念

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

2.绩效管理的目标

该企业没有明确绩效管理的目标，绩效考核评定不够客观，导致企业绩效管理过程中随意性较强，重点不突出。明确绩效管理的目标是非常重要的，绩效管理的目标如下:

企业发展:一个成熟的企业在发展过程中一般会经历一段痛苦的瓶颈期，一般情况是因为管理层思维僵化、管理松懈所致。良好的绩效制度可以让管理层意识到自己的社会责任感和企业危机感，鞭策和激励自己振作精神，为企业发展尽职尽责。

员工的进步:员工是企业绩效的主要参与者，也是绩效管理的主要受益者。出于人性化考虑，制订计划时应考虑员工能取得哪方面的进步，管理者只有做到这一点，员工才能真心实意地参与到企业的绩效管理中来。

统一目标:绩效管理激励的目的是激励员工为企业生产经营目标一起努力奋斗。以该企业为例，由于各方原因，车间与车间之间存在不良竞争的问题，这些问题对企业的资源造成一定程度的消耗，所以绩效管理就是结合6S考评管理，协调平衡各方面的利益，整合利用全部资源，最终达到多方“共赢”局面。车间员工绩效考核标准为质量+成本30分、交货期30分、纪律出勤安全20分、6S管理10分、团队合作+工作态度10分。根据车间员工绩效考核标准设置车间员工绩效考核奖:当评分结果＜60分时，绩效奖金为-200～0元，当60≤评分结果＜80分时，绩效奖金为200元，当80≤评分结果＜90分时，绩效奖金为300元，当评分结果≥90时，绩效奖金为450元。

对于车间管理员的考核，除了按照上述考核方法进行绩效考核外，还可设置车间管理员额外绩效考核指标为:班会按时召开、合理安排工作25分，白板信息及时更新25分，员工考勤及纪律有效管理25分，按时对员工完成公平建议评分25分。根据车间管理员绩效考核指标设置车间管理员额外绩效考核奖:当评分结果＜60分时，绩效奖金为-200～0元，当60≤评分结果＜80分时，绩效奖金为200元，当80≤评分结果＜90分时，绩效奖金为300元，当评分结果≥90时，绩效奖金为450元。

经过这样调整，虽然生产车间月平均工资增长了，但是通过设置不同的薪酬激励机制，在鼓励员工努力提高技能水平的同时，也增加了员工的凝聚力，达到保留老员工吸引新员工的作用。

(四)薪酬福利的改革

1.福利的分类

从法律角度，员工福利分为两个部分，法定部分和非法定部分。法定部分包括五险一金、住房公积金和带薪休假，社保越来越趋向于一种社会资质，贷款、教育、买房、买车等都需要社保，它的作用仅次于户口。非法定部分包括食宿交通、培训教育、商业保险、员工服务、物质奖励等。

2.福利设置

从企业车间的薪资架构上看，公司没有给车间一线生产员工缴纳社保，只提供代缴服务。而车间员工大多是拖家带口的，有些员工的孩子、父母甚至是兄弟姐妹都在同一个企业车间上班，公司除了提供子女上学补贴(受工龄限制)，还应提供满足条件的免费住宿条件；如果可以跟电信公司合作，提供2个房间一个WiFi的福利，能最大限度地留住一线员工，同时也给技术管理员提供便利。需要注意的是在计划推行一项新福利前，一定要做好长期执行的可行性、企业的承受能力和可能衍生的新需求分析。另外要做到明文规定，按文件执行。例如:明文规定企业提供电费限额是多少，超出部分员工自行承担等。

津贴补助主要有轮班津贴、庆祝和哀悼津贴等。轮班津贴主要是针对一线生产员工，企业一般实行两班倒，早班津贴9元，晚班津贴15元。也可设置三班倒，早班津贴10元，中班津贴12元，晚班津贴14元。而庆祝和哀悼津贴一般为一次性津贴，具体为赠送企业生产的价值100元的货品作为个人生日礼物，为庆祝员工子女出生，给每位子女300元现金红包，为庆祝员工结婚，给每位员工300元现金红包，员工有亲属过世，给员工300元慰问金。

福利的等级设置也是至关重要的，不同岗位不同职责所享受的福利待遇也不应相同。福利等级设置具体为:厂长福利有企业缴纳社保，住房配置洗衣机、冰箱、电视、办公桌、沙发、生活补助、带薪假期等；班长、组长福利有住房配置电视、桌子、餐补、带薪假期等；一线生产人员福利有住房配置桌子等。

四、结论与展望

现代薪酬管理制度要求企业的薪酬体系首先要符合企业的战略发展，其次，无论是在薪酬结构、薪酬水平还是员工的福利都需要与企业的发展阶段相匹配，员工的构成要随劳动力市场情况随时改进，没有一成不变的薪酬制度，也没有适合所有企业的薪酬制度，随时对接劳动力市场的薪酬政策和薪酬水平变化于企业来说是非常重要的。制造企业车间运作管理是至关重要的，车间一线生产人员与管理人员发挥的作用不同，论文希望通过调研提出的薪酬问题与建议能够为该企业出现的薪酬问题提供一个解决问题的思路，但这些方法和建议仍需要在实践中不断探索和改进。