汽车开发项目数字化精益管理探索

马健 董洪鹏

(中汽研汽车工业工程(天津)有限公司,天津 300300)

项目管理与运营管理是企业管理中两大核心管理范畴,两者相辅相成,交叉互补。项目管理为运营管理提供新产品新模式的成果输入,而运营管理又为项目管理提供了持续创新驱动发展的沃土。项目管理往往是在企业新产品导入期采取的组织与管理策略,而在汽车行业承担此新产品导入的角色通常是汽车工程研发中心。为了进一步实现闭环的整车设计开发项目管理,必须辅以精益化的制度、流程与程序、管理工具作为保障来开展项目管理[1],并通过若干试点项目实践磨砺出可落地可复制的精益化项目管理模式,同时,还要结合数字化与智能化的技术手段协同作业,并最终通过数字化管理平台完成落地实施与推广。

1 数字化精益项目管理的重要性

1.1 管理需求分析

从汽车工程研发中心的管理需求出发,结合内部拉动与外部环境诉求分别剖析如下:

1.1.1 内部因素

(1)随着企业规模不断扩大,管理层级越来增多,管控难度不断增加,运营过程中业务与管理存在脱节的现象,业务财务融合程度偏低。

(2)传统经营过程中数字化程度普遍偏低,审批流程冗杂,管理粗放导致工作效率低。

(3)各部门之间管控衔接程度不高,容易形成管理上的“孤岛”,缺乏有效串联。

(4)项目执行过程积累下来的知识(组织过程资产)未能形成系统的知识库复用。

1.1.2 外部因素

(1)为进一步全面加强企业合规管理,提高合规经营管理水平,需要通过一个一体化的管理系统有效防控合规风险,强化合规管理数字化建设。

(2)外部客户项目在推进管理过程中亦对项目管理过程把控有非常严格的要求。

1.2 数字化发展分析

2021年的政府工作报告中明确提出,要加快数字化发展,打造数字经济新优势,需要全面协同推进数字产业化和产业数字化转型。2021年2月,国务院国资委印发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,通知指出:要加强对标,着力夯实数字化转型基础;运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生、北斗通信等新一代信息技术,建设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施,为业务数字化创新提供高效数据及一体化服务支撑。目前在市场环境和国家政策的双重推动下,各个行业的企业数字化转型都迎来了全新的发展机遇。对于汽车整车研发企业更是如此,管理数字化转型必定是大势所趋,转型是为了更好的抓机遇和促发展。

2 项目数字化精益管理模式(OPF模式)

项目数字化精益管理模式(见图1)由三大管理域组成,分别为Operation &Project &Finance Integration Management Model,即运营-项目与财务集成管理模式,三个管理域分别侧重于市场运营、项目过程与财务预算管理,共同组成完整的项目全生命周期立体化管理内容,与企业日常运营管理相融合,打造更为智能化的项目管理新模式。

2.1 OPF管理模式-以项目精益管理为核心

2.1.1 项目计划协同管理

传统项目管理往往采用单项目经理负责制,在OPF数字化模式驱动下,需要按照整车开发模式,根据不同的分子系统安排不同的方向经理,比如电气系统方向经理,可以在整车开发项目框架下独立编制子系统项目需求及成员信息,并可以与其他方向经理协同,共同编制项目计划,并取得项目经理的最终确认后联合发布。与此同时,项目经理会协同各方向经理进行计划任务级的工期评估,并将此作为后期绩效考察的依据。

2.1.2 计划驱动工时管理

传统项目管理往往缺乏对项目进度的实时量化管理,通常的做法是项目经理定期召开项目审查会议,逐一审查各位项目成员的工作进展并更新管理信息系统。由于缺少必要的量化机制,由此可能造成项目实际进度与系统标识进度存在不一致的现象。为此,OPF数字化模式中强调对项目计划落实情况采取工时反馈的实时量化闭环方式。在数字化平台上,每一位项目参与人均可以小时为最小申报单位,提报个人参与开发的每一个项目当天的工作进展及工时占用情况。通过数字化的移动提报与分布式审批,可在平台上最终形成批准状态的工时汇总,并与当日项目计划形成差异分析报告,便于方向经理进行跟踪与纠偏。

2.1.3 项目采购精益管理

在OPF数字化管理模式下,项目采购BOM将会在数字化平台上根据车辆开发的数字模型生成,并在整体开发计划中根据试制时间、结合物料种类的采购寻源周期倒排采购计划。OPF模式下的数字化平台集成了完整的采购寻源与采购合同评审管理功能,强调并约束了供应商准入管理,通过建立潜在、合格、合作供应商名录严格控制寻源范畴,平台自动依据不同物料分类对应到不同类别的寻源流程[2],比如非标集成件需严格按照竞争性谈判的寻源方式完成供应商遴选和决策过程,所有过程事件将在平台留痕并可溯源。

2.1.4 风险与问题驱动的变更管理

传统项目管理中风险与问题往往单独管理,尤其是风险并没有充分量化并形成审查机制。在OP F 数字化模式下,对于风险、问题、变更的转化均需进行集成管理,在风险识别阶段即开始提报,由风险评估经理进行风险评估并给出风险应对策略,根据不同的风险级别按照不同标准定期审查风险级别并进行相应处理。在风险转变为具体问题时,由问题管理功能继续完成响应与解决,根据不同问题的响应周期平台会进行限时与超时提示,部分问题升级导致的项目变更,则由CCB变更控制小组进行在线分级审批。OPF模式下的风险、问题与变更的联动管理还可与预算管理、绩效管理集成,以实现闭环管理。

2.2 OPF管理模式-以市场运营管理为抓手

2.2.1 市场报价与经营合同批准

传统市场报价往往缺乏必要的版本控制及全面的评审建议。在OPF数字化模式驱动下,对外项目的市场报价,平台将根据拆分的产品及服务规格,根据客户信用级别建议不同的报价策略,自动获取与核算不同报价策略下的建议报价、历史报价、成本信息,并形成最终的报价建议书,每次的报价建议书均需完整审批流转并进行版本控制,防止多次多版本的报价模式下的报价失误与版本矛盾。

2.2.2 财务票据与结算管理

OPF模式下,需要将财务的业务发起前置于项目管理平台,实现客户应收账款管理、客户催款管理、客户到账核销管理、客户开口合同结算等日常运营管理功能,并整合财务系统各项执行信息,实时推送项目参与方所关注的不同运营指标的状态显示,并可根据最新发布的企业收入确认准则为依据,实现不同场景下的收入确认方式。

2.3 OPF管理模式-以严格预算管控为保障

OPF数字化模式下,充分考虑预算编制、预算执行、预算控制、预算分析的全生命周期管理。分别在预算分解、编制审核、采购管理、工时审查等环节设置有控制点,将不符合项及时的控制在末端。项目经理、方向经理、市场经理等项目参与方可共享财务预算信息。与此同时,成本支出需要校验项目收入确认进度,系统可以进行匹配性控制;同时,在平台上实现由项目方向、到项目、到部门,到企业的多层级成本核算模式;实现基于标准成本与实际分摊成本核算模式下的预算执行核算与差异分析。

3 项目数字化精益管理实施推进方法

从系统架构角度,OPF数字化平台采用微服务架构模式,充分考虑模块组、模块、功能的相对独立与持续上线部署需求。微服务架构模式可将单一应用程序划分成一组小的服务,每一个服务都是由一组专注的内聚功能职责组成,服务之间相互协调与配合;每项服务都围绕着具体业务进行独立构建并独立运行,服务之间采用轻量级的通信机制相互沟通;支持海量请求以及多变业务需求,通过分割可将抽象和重用小而可靠的功能模块来构建整体方案。故可应用此技术以实现柔性化配置与持续迭代。

从业务推进的角度,平台采用整体规划分布实施的原则,采用试点实施全面推广的形式,将整体平台化业务推进分为三期实现。第一阶段率先实现项目管理核心模块组的开发与上线,将历史项目批量导入,增量项目采用线上完整审批的模式进行提报,以保障平台数据量的快速扩充到位;第二阶段实现市场运营管理及财务预算管理,完成集成信息的整合,以保障既有数据的完整性拓展;第三阶段实现数据可视化分析,根据不同场景开发适用于不同用户组的可视化看板进行实时监控,以保障前期数据的实时共享与深化利用。

4 结语

项目数字化精益管理模式(OPF模式)是汽车研发企业顺利开展项目管理并最大化经济收益的有效保障。在经济效益角度,可以极大提升项目与运营的融合管理,实现业财一体化,提升项目管理效率,降低内部协同成本,实现项目预算管控的落地;在社会效益角度,可以为汽车行业基于数字化平台的精益管理模式探索提供全新的思路启迪,并作为该模式下的全新试点,助力汽车行业项目管理进步。