公司全面预算管理实施的难点与对策

黎秀华 厦门麦丰密封件有限公司

引言

全面预算管理是一种效率非常高的公司管理方式，预算由多个环节组成，包括预测、规划，分配。全面预算管理对公司的发展战略服务依靠预估完成对公司财务动态的检测和规划以及调整。能够依据科学原则，有效实现公司各种资源的合理分配，从而使公司顺利运营，实现经营目标。全面预算管理可以直观掌握公司的财务状况，能够使公司更好地制定与调整发展计划，及时纠正错误，补齐短板，从而使公司高质量发展，因此，无论是商业企业还是工业企业，都要重视全面预算管理活动。

一、公司全面预算管理的特点

（一）全员参与

全面预算管理涉及财务、销售、生产等多个部门，需要全员参与，要从上到下开展工作。不论是管理者还是基层员工，都要参与全面预算管理，相互之间密切配合，各个部门互相联系，通过信息共享，压力层层传递，责任层层分解，使每一个管理环节得到落实，每一名员工都对公司的发展作出贡献，从而使公司的各项资源得到最合理的配置，提高其利用率。

（二）全程控制

全面预算管理，顾名思义就是全过程实行，也就是说公司的各项经营活动都要受到全面预算管理的干预，包括事前、事中、事后三个环节，每一个环节，员工和各个部门的责任都划分明确，但是又相互沟通，互相配合，充分协调，从而防止预算执行出现偏差，如果出现偏差，也要能够及时调整。全面预算管理能够实现精细化管理，是一种全要素参与的全过程管理，能够保证公司的战略目标一直向着正确的方向前进。

（三）全面考核

全面预算管理工作也需要考核，实际上全面预算标准，如果本身就是一个在公司经营活动中一直进行各项考核的活动，通过考核来确定预算管理的方向是否正确，是否出现了偏差，是否没有考虑不周的地方，通过实时评价来保证预算指标与实际经营成果之间，差异逐渐缩小，甚至完全符合，全面预算管理加强全面考核工作能够实现工作绩效与考核结果挂钩，从而调动员工的工作积极性，能够减少误差，能够使公司的战略目标实现的非常顺利。

二、公司实施全面预算管理过程中存在的困局

（一）公司对全面预算管理重视度低

全面预算管理是基于传统预算管理概念，但是两者的内涵和外延又已经完全不同。传统的预算管理突出预算的编制，不重视考核，不重视执行，而全面预算管理完全改变了这种思想认识，业务范围全覆盖，员工全员参与，流程全部被控制，是一种综合的管理系统，包括经营预算、财务预算和专门决策预算，其中财务预算是贯穿各项预算的一个核心环节，但这并不能认为全面预算管理只需要财务人员参加就可以了，而是其他部门人员都要参加预算管理工作，才能称为全面预算管理，但是很多公司并没有这样的认识，把全面预算工作完全交给财务人员完成，其他部门不参与，甚至不配合。

（二）全面预算管理制度不完善

全面预算管理要取得成效，就必须有完善的制度作保障，以全面预算分析报告制度对公司各个职能部门的工作进行约束。各部门定期编制预算分析报告，了解进度，发现问题后及时纠偏，但是，很多公司的各职能部门并没有向全面预算管理办公室上报近期预算执行报告，或者未按时上交报告，预算委员会有时也未对各部门预算的执行报告进行汇总分析，编制差异情况表，找出原因以及提出改进措施。很多公司没有完善预算执行的考核奖惩制度，预算委员会没有将全面预算执行情况的考核意见反馈给人力资源部，也有很多公司的人力资源部在收到预算委员会反馈的考核意见以后，没有对相关职能部门和责任人进行考核、纳入绩效考核环节，因此无法调动各职能部门及员工的工作积极性。

（三）全面预算编制繁杂

全面预算包含各个职能部门的全部工作内容，涉及各个岗位的员工，因此构成内容相当复杂，采用科学的方法，才能够更好地完成相关预算管理工作，但是很多公司只采用增量预算法进行全面预算报告的编制，以年度为单位，这导致生产经营过程很难被有效控制，一些问题无法及时被反馈并被纠偏。不重视全面预算编制的复杂性导致编制的准确性变差。

（四）预算执行不规范

有不少公司虽然重视全面预算的编制工作，但是执行情况并不好，有时不规范，有时甚至将之变成长期不使用的档案文件。使用预算资金非常随意，经常存在预算的编制与执行人员之间沟通不畅甚至不沟通的情况，导致实际工作情况与预算编制彻底脱节。很多公司不重视预算执行的分析，使全面预算工作成了纸面上的工作。分阶段的预算管理也没有得到充分的重视，没有进行监督检测，经常随意调整，主观性太突出，导致预算编制的执行十分随意，不能发挥应有的作用。

（五）预算考核机制不合理

在很多公司，预算考核机制不合理的现象十分突出。预算的管理执行应该是一个动态过程，应该是全方位的工作，必须有制度进行约束，考核制度能够为全面预算的执行提供保障、提供支撑，但是很多公司要么没有建立考核制度，要么建立了考核制度但并不使用，还有一些公司由于经验不足导致考核制度的设立没有科学性，难以执行，合理性较差，导致员工不愿意执行，因此考核制度形同虚设，或者考核内容不具体，或者考核指标太简单，或者考核标准相互矛盾，绩效评价体系不完善，激励措施不明确，因此导致考核制度与全面预算管理目标不相对应，使预算没有了价值。

（六）全面预算管理人才紧缺

全面预算管理工作要有经验，也要有丰富的理论储备，传统的财务管理人员如果不经过培训或学习，根本不能够很好地完成全面预算的管理工作，从而不能够推进财务管理队伍的转型和进步，不能够使公司的管理被优化。但是现在很多公司缺乏能够完成专业化的全面预算管理工作人才，或者人才太少，不能够形成人才梯队，这就导致公司全面预算管理工作不能够保证质量和速度。出现这样局面的原因是很多的，公司的不重视、历史的问题都有可能影响公司全面预算管理人才队伍的建设。

（七）全面预算管理信息化水平不高

在信息社会，全面预算管理工作也要实现信息化，这样才能与时俱进，提高全面预算管理的效率、质量，但是很多公司仍然使用传统的技术进行全面预算管理，没有充分地使用信息技术提高效率、改善工作质量，很多公司没有配备足够的计算机硬件和预算管理软件，从而导致很多预算管理工作仍然使用传统的纸质方式导致预算的执行编制经常出错、进度较慢，影响公司的发展，不能够有效地预控风险，不能够有效地提高预算质量，也不能够完美地实现考核与预算的监督管理工作，很容易导致公司在经营期间出现财务风险。

三、公司加强全面预算管理的改善对策

（一）提高公司对全面预算管理的思想意识

公司的重大决策应该由公司的管理者掌控，因此公司的管理者要重视全面预算管理工作，要提高思想认识，认识到全面预算管理对公司发展的重要意义，因此应该做表率，带头推动全面预算管理工作的开展，不断地向员工灌输全面预算管理的思想，使公司能够从上到下全员参与全面预算管理工作，从而使全面预算管理工作对公司经营管理发挥促进作用。

（二）设立专职预算组织机构

要想使全面预算管理工作开展得很好，就必须设立专职的预算组织机构，组织机构的建立要与公司的自身特点相结合，不能够千篇一律，否则都无法使预算管理部门更好地完成全面预算管理工作。相关部门要配合公司领导抽调人才，组成专门的预算组织机构，完成全面预算管理工作。公司应该优选从事全面预算管理工作机构的领导，使其有领导能力，能够很好地沟通各个部门，从而使全面预算管理工作减少阻碍。可以设立预算委员会对预算管理工作进行指导，其组成应该进行优化，包括公司的管理者，各部门的负责人，也包括相关的专业人才，从而保证其指导意见符合科学、具有权威性，能够更好地促进预算管理的各个环节进行衔接，能够合理分解任务，能够将任务细化到每个部门和每个人，使全面预算管理工作的职责明确分工，提升协调性，提高预算管理工作的质效。预算管理机构在预算被批准并下达以后，就要开始组织实施，管理机构要对全面预算进行控制，降低资金安全风险，平衡资金的安全性、流动性和收益性，提高资金的使用效能，优化资源配置、提高资源的利用率、减少不必要的支出、降低成本，使公司的效益能够最大化，从而保证公司可持续发展，提高公司的竞争力。

（三）提高预算编制的科学性

全面预算管理，要想取得理想的结果，就必须提高预算编制的科学水平，所谓的科学编制就是要围绕公司的发展目标，包括总体目标和阶段性目标进行开展。根据预测项目的特点、技术水平、管理能力等因素来决策，经验数据可用于参考，但是经验数据不能够作为测算的依据，要充分利用信息化、数字化等技术，提高科学预测的水准，要严控各环节，不能够任意更改预算。如果公司在生产经营、资产配置等方面有问题，应该通过科学的方法予以纠正，使预算管理工作能够被顺利实施，从而达到预定目标。如果使用传统的依据上一年度的情况来进行下一年度的全年预算，容易无法有效控制无效费用的支出，造成预算开支浪费，应该使用弹性预算法来编制全面预算工作。弹性预算编制成本预算包括公式法和列表法。公式法编制预算，工作量不大，但是有些成本费用必须被调整时，才能够使用这种方法编制全面预算，而采用列表法编制全面预算，预算成本费用工作复杂，预算的编制工作量非常大，但是列表法直接简便且又不用单独计算，能够与公司的经营管理实际业务状况充分结合。

（四）实施有效的全面预算控制

完成全面预算的编制工作之后，预算委员会要进行审核，如果通过审核就可以下达并执行，要建立一套能够高质量控制预算编制的执行质量的控制体系。各个职能部门要定期按时汇报预算的执行情况，使公司的领导可以及时了解预算的推进进度和遇到的问题，从而协调相关部门解决困难。要对全面预算的审计工作进行加强，通过内部审计使风险能够被合理规避，当然要建立内部弹性机制，以便于能够使预算方案能够合理地适应外部环境的重大变化。各个部门要及时地进行沟通、交流，从而协调相关工作，使公司的预算目标能够更好地完成，有关人员在定期汇报预算的实现情况时，要研究产生差异的原因，从而找到解决问题的方法，降低或者是清除风险。全面预算的分析方法，包括对比、对标、结构、趋势以及差异分析法等，应结合实际情况采用不同的预算分析方法。公司只有做好预算分析，才能更好地进行预算控制。开展全面预算编制的内部审计时，要不定期地进行审计，这样才能够真实地了解到各项预算工作是否得到真正的有效执行。审计工作的内容要覆盖全面预算的编制、预算的执行和预算的控制以及预算的考核等。公司以风险控制为审计目标的方式，能够使审计人员在审计时，一方面加强全面预算管理制度的审计，另一方面也特别重视风险的审计，从而让公司在经营过程中合理规避遇到的各种风险，即使在遇到重大的内外部环境变化时，依然能够及时调整相关方案，使公司的计划能够被高质量地完成，出具的书面报告要保存，为以后的经营发展提供参考意见。

（五）建立科学合理的考评机制

科学合理的考评机制，对于全面预算工作的执行质量，具有重要的意义。公司要实现长远发展就要开展全面预算的管理工作，为公司的发展提供决策支撑。要重视考核制度的建设，使考核制度为全面预算管理工作的平稳有效执行提供帮助。考核机制必须符合科学，考核目标应该包括财务指标和非财务指标，最后采用科学的方法进行考核机制的建设，才能够向员工传达公平公正的信息。通过合理的奖惩制度提高员工的工作效率，使各个部门的配合更加完善，使其工作效率能够对公司的发展提供推动作用。没有考评，工作就得不到约束；没有约束，预算就不能够更好地执行；不能更好地执行，公司就不能够很好地发展。

（六）构建信息化全面预算管理机制

当今社会要想使全面预算编制工作成为公司发展的支撑平台，就要提高信息化利用水平，要提升硬件水平，要构建完善的信息化管理系统，使全面预算管理工作能够实现智慧化。要建立相关的制度，保证信息化水平的建设能够持续被提高质量，要通过信息化系统降低全面预算编制的风险。当然公司还要及时使用防御软件，提高预算编制系统的保护能力，要使所有预算管理工作者都要提升其信息化素质，公司平时要加强培训，从而使员工的信息化工作能力为全员预算管理工作提供支撑作用。

（七）建设全面预算管理人才队伍建设

公司的发展离不开人才，当然全面预算管理工作要想做得好，也必须建设人才队伍，要不断加强对相关工作人员的培训，提高其工作能力，当然还要通过引进人才来充实预算管理队伍。只有建立起素质高、专业能力突出、工作经验丰富、梯队组成合理的全面预算管理队伍，才能够使公司的全面预算编制执行得到有力保障，为公司的发展护航。预算管理工作人员配合公司的培训工作，使自己的工作能力能够为公司的全面预算管理工作产生支撑作用，从而对公司的发展而产生促进作用，最终使员工获得足够的利益回报。

结语

全面预算管理已经成为现代公司实现可持续发展目标的重要方法，已经是公司管理的有机组成部分，或者说是公司管理的全部，所以公司要因地制宜，运用信息化技术，完善队伍，提高思想意识，提升考核水平，推进全面预算管理工作的开展，从而使公司更好地发展，最终实现理想的社会效益和经济效益。