积极构建组织动态平衡能力助推企业组织变革发展

文=杨朝东

组织内外所有相关因素都处在变化中，面对内外部环境的变化，不同组织的反应差异与其动态平衡能力有重要关系。组织动态平衡强的组织能够有效处理变革过程中的矛盾，避免出现重大的混乱，并推动组织持续健康发展。

组织动态平衡能力的内涵

组织动态平衡能力是组织根据内外部环境变化及时进行相应的改变，同时保持组织相对有序和稳定的能力。组织动态平衡能力对企业的生存发展至关重要，动态平衡能力强的企业可以根据市场和技术的变化及时进行变革，保持行业领先，即使出现决策失误，也能快速发现、及时纠正。组织动态平衡能力由信息识别、评价和交流能力，决策、组织和实施变革能力，组织的惯性和柔性，风险监督和控制能力等决定。

信息识别、交流和评价能力。对信息的识别、交流和评价是组织决策的基础。对外界刺激和内部反馈的反应对组织及时产生新想法、新变化非常重要。如果组织不能感受到内外部环境的变化，变革根本不会被提上议事日程。即使组织能感知到变化，但若不能对变化及时做出反应，也会错过变革的最佳时机。组织变革过程中的信息是丰富而无序的，组织的决策者及时获取有关信息来评价变革成效、及时调控变革节奏，对防止可能的混乱十分重要。但任何理论和经验都有其适用的前提，组织对信息的识别和评价必须以其是否更加有利于组织的发展作为检验标准，从而为组织是否需要变革、变革方向及采取何种变革措施提供决策参考。

决策、组织和实施变革能力。组织对信息进行系统识别和判断后，需要对组织是否需要变革及时做出决策。如何组织变革、选择何种变革路径往往决定了组织变革能否成功，能否以最小的代价完成组织的转变。良好的组织变革能力，不仅能保证组织当下的变革顺利实施，还能保持组织经营正常运行，不会对组织日常工作开展带来明显干扰。条条大路通罗马，为了确保变革沿着最优路径进行，在组织变革的决策阶段，需要制定明确的变革的实施计划。变革的计划越周全，变革的成功率越高，因为变革最终是一个一个计划的执行与落地。组织变革计划必须明确：谁、什么时候、在哪里、应该做什么以及如何做。这是变革非常重要的决策。如果说目标与方向是战略决策，那么路径与计划则是战术决策，二者缺一不可。

组织的惯性和柔性。组织总是趋向于维持静止和稳定，喜欢按惯例办事。当组织在相对稳定的环境中，组织结构和文化上的惯性有助于保持组织内部传承的一致性。当组织面临变革时，组织惯性既容易转化为变革的障碍，但同时也是保证组织稳定的重要因素。尤其是在变革计划出现混乱导致组织内很多成员无所适从时，组织的惯性对于日常工作的正常开展及保持组织的稳定性具有重要意义。所以，组织的惯性在变革中的作用是两面性的。组织柔性能够促使企业更快更好地适应市场与竞争要求，不断调整核心能力增加生存机会。组织应是适度惯性和柔性的综合有机体，组织的适度惯性使组织保证相对稳定，组织的适度柔性使组织能够以合适的速度适应组织的变革。

风险监督和控制能力。组织的变革过程是充满风险的。在变革实施前，应对潜在的风险进行全面分析，制定相应的处置预案。在变革实施后，应建立完整的风险监督与控制体系，对变革引起的变化进行全面监控，以便及时了解变革问题、调整变革措施以解决变革困难。同时，变革不可能万无一失，组织的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错或避免脱离既定的目标和规范，更是鼓励打破常规的探索性试验，允许出现错误的复杂的组织学习过程，所以组织要允许犯错、宽容失败。

提升组织的动态平衡能力的途径

减少组织内部信息的衰变和变异。组织内部信息通常呈金字塔分布：基层的信息丰富、生动而具体，逐级向上信息变得抽象和宏观。在内部信息的获取和传递过程中，存在不同程度的衰变和变异，这会给位于信息金字塔上层的决策者带来信息不对称的问题：喜欢听到的消息，总是第一时间听到，不喜欢听到的，往往是最后一个知道，甚至始终不知道。为了减少内部信息衰变和变异，可以通过减少传递层次、提高信息传递速度、加强数据间逻辑性和关联性的分析、多渠道获取信息、加强横向的交流和沟通、建立合理的信息上报和交流机制、制定信息传递的标准、规范信息传递的格式和内容等途径，有效过滤无关信息，减少信息的不对称。

提高组织对外部信息识别和评价能力。组织外部的信息往往杂乱无序、真假难辨，提高组织对外部信息识别和评价能力是正确分析、判断信息质量及其利用价值的基础。可以从以下几个方面来提高组织对外部信息的识别和评价的能力：一是不以组织内部固有观念为衡量标准，而是以新知识是否有利于组织更好发展为标准。二是充分尊重个性特征，对差异化高度尊重和包容。三是建立自觉、系统和全面的组织学习体系，当学习成为组织的一种行为习惯，有利于组织发展的新知识才会被组织及时获取和消化。四是宽容错误，对于员工提出的建议，即使有明显错误或考虑不周也不要嘲弄或打击，思想的火花是在碰撞中产生的，许多好点子是在对错误建议不断的否定中形成的。五是建立完整的信息识别和评价机制，按照规范的程序对信息的来源、使用环境、与组织的匹配度等进行比对分析，做出完整、客观和全面的评价。

建立科学的决策系统。科学的决策系统能让组织既看到变化带来的益处，也看到变化对组织带来的潜在损害。组织变革前要充分考虑组织的内外部环境和组织的文化是否能够承受变革带来的变化。一方面，要有充分和完整的策划，特别要关注变革对组织成员带来的利益变化，尤其是对利益受损的一方要有妥善的处置方案。如对利益受损的一方毫无顾忌地处理，会激起其强烈甚至超出理智的反抗，有可能给企业造成很大伤害，甚至中断变革。另一方面，要认真衡量，在效率与完美中做出正确的选择：有些方法可以把单项工作做得尽善尽美，却占用了组织大部分的资源，降低了整体效率，如为考核而考核，考核指标设置过细占用大量资源,失去了考核的本意。要充分考虑局部与整体的关系：某种方法有益于组织的小局部，但整个体系为了适应却要做出大的调整，或者付出的代价超过了局部效率提高带来的收益。

以试点改革推动组织变革。组织变革需要通过缜密的计划来落实，试点改革是在保持稳定和接受变革之间做出均衡选择最重要的一种尝试方法。任何改进的或全新的事物都应先小规模进行试点。组织采取试点的举措一方面可以验证变革战略与计划是否适应组织自身的文化、制度、人员、经营特性。另一方面，在试点单位实施变革可以在组织内部先行营造一种要变革的危机氛围，让员工经历“目睹—感受—变革”的过程，让变革的成效能够被看得到。如果试点单位经过尝试证明变革举措不适合组织的长期发展，应及时停止并进行组织集体思考与经验反馈，这是组织在动态平衡中保持稳定的关键举措。

典型案例分析

某核工程设计院曾就采取按综合所还是按专业所设置组织机构进行了长期争论。引发争论的缘起是与该院同在一个城市的某甲级建筑设计院近期异军突起承揽 了大量的合同，在民用建筑设计市场给该院带来极大压力。经了解，该建筑设计院实施的是综合所体制，能够对市场需求做出快速反应。由此对核工程设计院该采用何种组织架构产生了两种相反的观点。

主张设立综合所的人认为，综合所直接面对市场，能在第一时间了解客户的需求和市场的变化，可以有效开拓市场。专业所由院负责经营，市场信息由经营部门反馈到专业所环节多、反应慢，且一个专业所无法独立完成设计，需要计划部门协调，效率较低。主张设立专业所的人认为，由于各综合所都有对外经营权，容易造成内部恶性竞争，且综合所内各专业人数少，各领域的设计工作都要承接，不利于技术积累和发展，也不利于承接大项目。该院几年内先后实行了专业所和综合所体制，但都出现了一些问题。后来该院针对此问题进行了认真分析：院内主业包括核工业领域和民用建筑领域，核工业领域由于国家政策和本院的技术优势，任务来源相对稳定、竞争小、工程量大、接口复杂，由院负责经营更有优势，该部分业务适合专业所形式。民用建筑则更适合综合所形式。基于以上判断，设计院在核工业领域实行了专业所体制，由院负责系统内的经营；民用建筑设计所则按综合所设置，独立对外经营。实践证明，这次调整取得了很大成功。

该院及时得到了外界变化的信息，但信息识别能力不足，没有真正认识到信息的内涵，且不同的人分别看到信息不同的一面，得到了不同的结论。在信息识别不充分时就匆忙做出变革决定，结果变革并未带来预期的效益，反而造成了混乱。在变革失败后，对失败的原因缺乏深入的分析和识别，只是简单地走向了另一个极端。在反复失败后，该院终于对信息做出了正确的识别，采取针对性的变革措施取得成功。