浅析中小企业员工培训存在的问题与对策

陈枫

摘要：改革开放以来，我国中小企业发展迅速，当前中小企业在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。中小企业发展势头迅猛，同时面临着巨大的竞争压力，在日益激烈的竞争下，企业间的竞争最终都是人才的竞争，人才资本的培训与开发日渐成为企业人力资源管理的核心工作，只有保证组织人才的持续领先才能让企业取得持续的竞争优势。本文基于中小企业的组织特点，以及大多数中小企业的管理现状，从组织环境认知、培训部门定位与配置、培训体系搭建、培训需求调研分析、培训模式创新、评估体系构建等方面进行了阐述，旨在剖析中小企业培训工作中存在的主要问题，并针对性的提出一些改进意见和建议，以期对如何做好中小企业培训工作有所启发。

关键词：中小企业;员工培训;问题;对策

企业核心人才的来源，通常分为外部招聘和内部培养，仅依靠外部招聘往往难以满足企业的经营发展需求，所以加强员工的培训开发也就成为一项至关重要的工作内容。下面我们就从中小企业员工培训存在的问题以及其对策进行简要的分析。

1、中小企业培训工作现状及主要问题。

1.1培训职能不清晰，培训工作定位不准确。

企业发展的每个阶段，员工的培训工作有不同的侧重点，如果不分析本企业的发展状态，生搬硬套其他企业的做法，往往难以取得好的培训效果。中小企业的培训管理者通常存在的困境是得不到老板的重视与业务部门的支持，其原因首先是培训没有跟战略同步，培训不能支持战略达成;其次是培训没有跟业务对接，培训不能支援业务部门绩效达成。基于以上原因，由于对企业发展状态、经营战略、业务绩效等情况判断不足，就难以把企业培训工作的职能梳理清楚，当前为何要做培训？做什么？怎么做？是培训管理者首先要思考的问题。

1.2培训班子不健全，培训体系不完善

很多中小企业对于培训工作的重视程度不够，体现在培训相关岗位人力缺失，部分公司甚至没有专职的培训岗位。同时由于资源投入的不足以及培训管理人员专业知识的缺乏，培训体系的构建往往不完善，其中所涵盖的培训师体系、课程体系、培训管理制度等重要组成部分没有构建，是导致培训工作无法顺利开展的重要原因。

1.3培训需求调研不全面，培训目标不明确

培训的目的是提升员工的工作意愿和业务水平，从而更好的完成工作任务，继而提高组织绩效及竞争力，这就要求培训内容是需要通过充分的需求调研分析，使得培训目标与岗位胜任力、部门绩效、及组织目标高度统一。中小企业培训需求调研往往不够系统全面，有些企业没做需求调研，培训部在市面上找一些当下流行的课题，不分对象进行培训;有些企业仅仅发一张调研表给各部门，让部门勾选或者填写学习主题，得到的结果往往五花八门，课题之间毫无关联;部分企业虽然进行了需求调研，了解到各部门提出的一些需求，但是由于缺乏对于业务的了解，培训目标制定不准确，最终导致培训课程没有取得理想的效果。以上情况虽然都在一定程度上投入了培训资金、时间和精力，却未获得理想的培训效果，结果也会导致公司、部门及员工对培训满意度降低，增加后续培训工作的开展难度。

1.4培训方式过于单一，培训评估流于形式

目前中小企业的培训大多还采用简单的“讲授式授课”，老师讲学员听，属于单向的信息传递，即使培训师知识扎实、工作经验丰富，但由于缺乏授课技巧，往往是照本宣科、平铺直述，学员没有机会提问互动，大大降低了学员掌握课程内容的效率，从而导致学员学习热情的丧失。

企业培训应制定科学有效的评估机制，对培训效果进行全面的评估，检验培训是否达到预期的目标。中小企业的培训往往只重视授课，而不重视评估，培训结束后没有对培训师的教学情况进行评价，也没有对员工学习情况进行考核，更没有对学员培训后的行为及绩效改变进行跟进。这样的评估往往流于形式，难以评估培训的真实效果。

2、完善中小企业培训的措施

2.1正确认知行业及组织特点，明确培训工作的核心任务

2.1.1企业发展的生命周期一般来说可以分为投入期、成长期、成熟期、衰退期，在每个发展阶段培训工作都有其重点：投入期的培训主要是满足业务人员的能力需求，培训主要为了顺利上岗;成长期的企业的业务增长显著，培训主要为了提升干部人员及关键员工的能力，支持业务扩张;成熟期的企业业务格局基本稳定，培训主要为了提升全员胜任力，使业务更加高效流畅;衰退期一般会减少培训资源的投入，或者面向新业务的变革进行针对性的培训。

2.1.2 企业所在的行业特征和产品特性往往决定了其竞争战略，企业的竞争战略定位可以分为总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。总成本领先战略的核心是扩大市场占有率、降低成本，对企业经营的要求是要有清晰的岗位职责，严格的控制成本，以及不断提升生产效率，所以培训工作的重点在于岗位职责、工作流程、岗位技能、执行力等方面。差异化战略的核心是注重客户的差异化需求，提供创新的、独特的产品或服务，对企业经营的要求是要有敏锐的客户需求洞察迅速挖掘差异化需求，高效的内部协作缩短产品开发周期，打造轻松灵活的文化吸引创新人才，所以培训工作的重点在于跨部门沟通、创新创意、产品开发、跨领域学习、以及非正式学习等。聚焦战略的核心是建立与客户的长期稳固关系，提供全面的产品服务或解决方案，对企业经营的要求是对目标客户的特质有充分了解，能够满足客户的个性化需求，所以培训工作的重点在于客户沟通、需求挖掘、跨领域产品整合等。

2.2梳理培训工作定位，规划培训工作职能

企业在成立培训部门时，应结合行业特点、企业发展阶段、竞争戰略、经营战略、人力资源战略等实际情况，对培训工作的定位进行梳理。培训工作的定位可以从专业定位、组织定位、服务定位、职能定位等四个维度进行思考。

培训工作的专业定位是指培训工作是赋能于单一专业或者赋能于综合专业，单一专业的培训定位往往聚焦公司的核心业务，例如直销企业所成立的“销售精英训练中心”，主要是赋能销售技能、培养销售人才;综合专业的培训面向企业多个核心业务的赋能，例如一些企业成立的培训部门会下设“管培生训练营”、“干部训练营”、“工程师训练营”等培训项目团队，对不同类型的人才进行赋能培养。

培训工作的组织定位是指培训工作在组织架构中的位置划定，主要体现在汇报关系层面，可大致分为三种：第一种是事业部负责制，培训工作向事业部或某个职能部门汇报，通常为单一专业的培训部门;第二种是人力资源负责制，培训工作向人力资源负责人汇报，通常为企业下设的综合专业培训部门;第三种是董事会成员负责制，通常为集团公司下设的独立培训机构。

培训工作的服务定位，是指培训工作服务是内向型或外向型。内向型培训定位面向内部人员，为本企业人员提供培训赋能，外向型培训定位面向外部人员，通常是为客户和供应商提供培训服务。

培训工作的职能职位，是指开展培训工作的主要目的和作用，培训工作常见的职能有人才培养、品牌营销、知识管理、业务支持、推动变革、利润来源、产业链整合等。

2.3健全培训部门配置，完善培训体系架构

2.3.1培训部门的人力配置应根据部门的定位和职能来划分，常见的培训部门架构由培训部门负责人、知识管理负责人、课程开发负责人、课程评估负责人、课程服务负责人、培训专员等职务组成，公司可以根据实际情况进行调整，将部分职能进行合并或者细分。

2.3.2培训体系应包含培训管理团队、培训师体系、课程体系、培训管理制度等内容。其中培训管理团队是指培训部门相关人员，对培训规划及运营负责。培训师体系是指用于支撑公司培训所有课程的培训师及培训师管理制度，培训师资源包括公司内部的培训师以及外请的培训师，培训师管理制度应对培训师团队的建设、培训、激励、考核等流程进行明确的规定。课程体系是指各培训项目所包含的课程集合，是达成培训项目目标的内容支撑。培训管理制度是培训工作开展的依据和准则，一般包含培训部门架构、培训部门职责、培训的分类、培训需求调研分析、培训项目与课程开发、培训项目与课程实施、培训评估与考核、培训知识管理、培训学员管理等内容。

2.4全面调研分析培训需求，丰富创新培训模式

2.4.1培训需求调研分析是培训工作开展的基础，只有通过全面科学的培训需求调研分析，才能聚焦企业痛点、解决核心问题、发挥培训价值。

培训需求调研应从公司层面、部门层面、个人层面三个方面进行调研：公司层面的需求调研，主要面向公司高层开展，调研的维度包括公司经营战略调整、经营指标、产品策略、组织架构调整、人力资源策略等，通过调研明确培训工作对于企业经营发展的支撑点以及公司高层对培训工作的总体要求;部门层面的培训需求调研，主要面向部门负责人，调研维度包括部门的业绩目标、业绩目标达成的阻碍、部门人员的胜任情况等，通过调研明确部门业绩达成需要培训解决的问题，以及部门人员胜任力提升的期望;个人层面的需求调研，主要面向企业层面调研提到的企业核心人才，以及部门层面调研所提到的部门关键人员，通过调研明确企业核心人才的培养方向，以及部门关键人员的胜任情况。

培训需求分析，是指在培训需求调研的基础上，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训的必要性以及培训内容的过程。企业培训的最终目的是促进绩效达成，而达成绩效的核心是找到影响绩效的关键问题，所以要对培训需求进行分析：第一步明确哪些问题是可以通过培训解决的;第二步明确哪些问题是有价值的，并对问题的价值进行排序;第三步评估是否有资源针对有价值问题形成解决方案;第四步是根据问题的性质、价值排序、以及培训资源情况，来选择培训要解决的问题，从而明确培训的目标，确保培训开展的价值。

2.4.2 培训模式和培训方法的选择应用，对于企业培训取得预期效果具有重要作用，对于不同的学习内容、不同的授课对象，应该采取相匹配的培训模式和培训方法。

培训管理人员应充分掌握和灵活应用各种培训模式，例如面授学习、移动学习、行动学习、考察参观、在线研讨、以考代练、知识竞赛、导师带教、轮岗实践等。培训项目开发时应结合项目各阶段的特点，合理应用培训模式，以“储备干部训练营”项目为例：项目第一阶段的开营课程可以安排项目负责人讲解项目目标、项目流程、学习与考核方式等，同时可为学员安排成长导师，现场通过研讨制定导师辅导计划;项目第二阶段的管理技能学习可将管理理论课程放到线上平台自学，线下课程以行动学习、案例教学、知识竞赛等模式进行;项目第三阶段的导师辅导以管理实践为主，可以安排学员轮岗或代理管理職务，由导师辅导完成管理任务，然后由导师对学员管理实践情况进行评价总结;项目第四阶段的结营可以依据学习考核情况评选“学习之星”，依据管理实践情况评选“最佳实践”，并安排上述优秀的学员对自己学习经验及管理实践经验进行分享，学员之间取长补短共同进步。

培训师在课堂上也应根据实际情况综合运用讲授法、影音教学、分组讨论、现场练习、角色扮演、现场演示等教学方法，基于教学内容的差异以及成人学习的认知习惯来设计教学方法，通过多元的的教学方法，让学员全心投入、积极参与，以达到预期的培训效果。

2.5 建立完善的评估体系，科学评估培训效果。

建立完善的评估体系，对于培训工作的开展意义重大。首先只有进行科学的培训评估才能判断培训的效果，从而不断改善、逐步迭代;其次培训评估可以向企业证明培训的价值，从而得到企业高层和各部门的支持，为培训工作的持续发展创造有利条件。培训评估的开展可以从四个层次展开：第一，反应层面的评估，通过对被培训者的调研，了解学员对于培训师教学态度、表达技巧、互动技巧、重难点把控等方面的评价，从而评估被培训者的满意度;第二，学习层面的评估，通过对被培训者知识、技能掌握情况的考核，测定被培训者的学习获得程度;第三，行为层面的评估，通过对被培训者行为的跟进、观察，评估培训所带来的行为改变程度，考察被培训者的知识运用程度;第四，成果评估，通过对被培训者的工作绩效的跟进，来评估培训所带来的工作价值。

结语

企业培训既需要满足企业战略及经营对于人力资源的需求，也要满足员工高水平完成工作对于知识、技能、态度的需求，同时还要满足员工为达成其职业生涯目标的能力成长需求，所以做什么培训、如何做好培训成为了培训管理者的核心能力。培训管理者在实践中应充分考虑组织环境，抓住培训工作重点，有的放矢、积极创新，才能脚踏实地做好培训工作，创造培训价值。

参考文献

[1]沙莎.中小企业管理存在问题及对策探析[J].商讯，2020年11月15日

[2]李二阳.企业培训工作现状及问题研究[J].山西农经，2020年6月15日