以“三抓三引”推进党建工作与销售管理深度融合

文/刘书德

“三抓三引”，即抓源头，党建引领责任体系把方向；抓关键，党建引领制度体系管大局；抓渠道，党建引领信息化体系促落实

华电煤业公司党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党的领导，加强党的建设，全面贯彻新时代党的建设总要求，严格落实《关于中央企业党的领导融入公司治理的若干意见(试行)》，抓住销售增效这个“牛鼻子”，聚焦煤炭“量、质、价、款”四个核心要素，以“三抓三引”为路径，形成了覆盖全面、全员联动的党建融入体系，建立了现代化的煤炭销售管理体系，全面推进党建工作与经营管理深度融合，切实以高质量党建引领企业高质量发展。

一、抓源头，党建引领责任体系把方向

党建引领阳光销售，“责任落实”是源头。华电煤业公司充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，建立健全上下联动、权责明晰、执行有力的“两责四抓”责任体系，即各级党组织书记履行“第一责任人”职责，班子成员履行“一岗双责”，着力构建党组织主抓、党建部门专抓、职能部门实抓、全员共抓的“大党建”工作格局。

一是班子成员履行两责。华电煤业公司党委在推动煤炭销售阳光化的过程中，注重发挥领导作用，书记履行“第一责任人”职责，班子成员履行“一岗双责”，成立了以党委书记为组长、其他班子成员为成员的党建引领阳光销售领导小组，统筹推进公司党建引领阳光销售建设工作，通过党委集体决策、党建联系点调研、分管业务协同，推动党建与阳光销售互融互通、交叉覆盖。

二是相关部门落实“四抓”。坚持和加强党对国有企业的全面领导，树立系统思维，形成党委、支部、党员三级联动机制，注重抓基层、打基础，开展“经纬相连、同题共答”支部共建，构建党委统筹、互联互动、共建共享的组织体系。同时，在党建引领阳光销售过程中，引导全员、全要素参与，形成各部门、各单位既各司其责又协调配合的运行机制，全员发挥服务、保障、联动、监督的职能，在人、财、物等方面提供帮助，在煤炭产运销、量质价各个环节加强管控，形成合力，确保目标顺利完成。

二、抓关键，党建引领制度体系管大局

党建引领阳光销售，“制度建设”是关键。华电煤业公司党委把党的领导融入公司治理各环节，形成科学的决策行为，构建科学有效、管控有力的治理制度、业务制度、考核制度“三个制度体系”，通过修订完善制度流程，构建“企业之法”，让“法治阳光”照射每个环节、每个行为、每个人，健康企业肌体，增强风险防范能力，引领阳光销售工作制度化、规范化、系统化。

一是建立管理制度。华电煤业公司坚持新发展理念，把党的建设和企业治理有机融合，把管党治党的责任体系和现代企业制度的市场化运作有机结合，深入分析公司治理体系存在的突出矛盾，健全完善公司治理机制、党委领导机制、决策事项清单“两机制一清单”，着力形成系统完善、科学规范、运行高效、边界清晰的管理体系，推动企业治理体系和治理能力现代化。

二是建立业务制度。通过健全业务管理制度抓实阳光销售工作，构建科学有效、管控有力的“4+N”制度体系，“4”即销售量（业务量）、煤质（服务质量）、价格、货款管理制度，“N”即销售全过程的其他多项业务管理制度。以《煤炭营销管理办法》为依据，修订完善销售业务制度，建立一套集煤炭市场分析、品牌建设、质量管理、计量管理、营销渠道管理、客户关系、合同管理、统计分析及结算管理、考核激励、竞价管理为一体的配套业务制度体系，为开展阳光销售提供强有力的制度保障，并强化制度的刚性执行，确保用业务制度保障阳光销售工作落地生效。

三是建立考核制度。落实全面从严治党，深化专项治理，打通党建融入阳光销售考核体系的路径，建立以党建融入成效、责任清单落实、两个平台上线率、量价指标完成率为主要内容的阳光销售考核制度体系，完善“两考核三挂钩”党建考评方式，把阳光销售考核指标纳入考核体系，实行本部各部门、基层各单位绩效考核和年度党建责任制考评双重考核，坚持考核结果与各单位（各部门）经营业绩、领导班子（部门负责人）综合考评、各类评先树优挂钩，并与专项治理贯通起来，先用考核的手段促整改提升。通过量化考核指标，不断提高工作执行力，保障党建引领阳光销售出成果、见效益。

三、抓渠道，党建引领信息化体系促落实

党建引领阳光销售，“信息化建设”是渠道。华电煤业公司党委牢牢把握新时代党的建设和组织工作的新趋势、新特点、新规律，充分利用互联网技术和信息化手段，探索研究国企党建融入信息化体系促落实的工具，建立运销系统管理平台、竞价平台、互联网党建矩阵平台“三个信息化平台体系”，把党建信息化、经营信息化贯通融合，全面提升竞争力和公信力。

一是建立运销系统管理平台。煤炭销售是防控廉洁风险的重要环节，为了便于过程监管、信息预警、公开透明，华电煤业公司党委结合企业实际，建设了运销系统管理平台，各单位充分利用这个平台，加强销售监管，采取线上监管及时发现问题、线下督办及时解决问题的工作机制，立查立改，避免问题扩大。各级销售职能部门编制《销售月度分析报告》，定期公开销售管理过程和结果，确保“每一吨煤在阳光下销售”。年内建成物流系统管理平台，并实现与运销系统管理平台接轨，形成煤炭供应链管理平台，实现了销售信息共享、过程共管、风险共担。

二是建立竞价平台。为了实现公平公正竞价，建立了竞价平台。华电煤业公司党委紧紧抓住价格这个关键要素，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，遵循价格规律，创新性地将“竞价模式”和“单卡计价”引入煤炭销售，建立创效与风险平衡机制，努力提高煤炭销售利润率。各级相关管理部门运用竞价平台，对事前竞价方案的合规性、事后竞价结果的有效性进行监管，让竞价机制“以价配量、价高者得”的市场定价功能充分发挥。同时，不断推进竞价平台客户共享，保障竞价充分，确保企业实现效益最大化。

三是建立互联网党建矩阵平台。创新是第一驱动力。华电煤业公司党委积极应用云计算、大数据、移动社交等新技术，将党建工作与现代信息技术相结合，集成信息资讯、业务管理、学习教育、线上活动、交流服务等功能为核心的互联网党建矩阵平台，把组织建在网上、党员连在线上，推动党建工作线上线下融合发展、管理效率持续提升。同时，通过华电网校、煤炭远程教育网开展网络教育；在公司网站、内刊、微政工开展党建宣传；建立QQ群、微信群，横向、纵向进行工作交流；依托手机APP组织开展主题党日、微党课等线上党建活动。注重把党建引领阳光销售内容植入党建矩阵平台，把党建信息化与经营信息化融会贯通，为党建工作装上“智慧引擎”，实现党建引领阳光销售高效推进。

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