乡村振兴视角下供销社改革路径探析

朱淑珍 徐浩

【摘要】供销社作为我国农村经济发展的动力之一，其发展路径的优化是实施乡村振兴的有力支撑。本文以广州市T区供销合作联社为例，剖析我国供销社当前面临核心职能偏离、监督机制缺乏、创新能力不足、制度建设落后的发展困境及其成因，并据此从改革组织架构、明确监管部门、调整服务职能、拓宽资金经营渠道几方面提出乡村振兴背景下我国供销社的发展路径优化建议。

【关键词】乡村振兴;供销社;改革路径           【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.31.023

改革开放以来，我国经济水平及生产技术迅速提升，农业发展取得显著成效，但是当前依旧需要面对产业结构不合理，农产品有效供给难以满足市场需求等难题。为了更好促进三农发展，党的十九大提出全面实施乡村振兴战略，将乡镇级站所改革列为农业农村工作的重点内容之一，这无疑会成为当前及未来一个阶段贯穿整个农村经济发展改革的主线之一。

供销社作为我国较具代表性的农民合作经济组织，是服务三农的中坚力量，为我国农村经济发展做出了巨大贡献。作为推动乡村振兴战略实施的关键动力来源，其发展路径的不断优化也是推进农业供给侧结构性改革的必然逻辑。研究如何在新时代加快供销社职能转型，促使其进一步发挥承上启下的作用，不仅至关重要且具有较强意义。

1、基本概念

1.1组织架构

供销合作社是“为农服务的以农民社员为主体的集体所有制的合作经济组织（《中华全国供销合作总社章程》）。”我国供销合作社分为基层社，县级、市级、省级供销联社和全国供销总社五个层级。日常人们所说的供销社是供销合作社系统的简称。供销合作社系统的概念一般包括供销合作社（联社、总社）及其运作机构、下属经济实体、社团组织和下级供销合作社。

供销合作社的运作机构主要包括社员（成员社）代表大会、理事会、监事会。其中，社员是指加入供销合作社的个人成员，一般是农民个体;成员社是指加入供销合作社的单位成员，一般是下级供销合作社、农业行业协会、农业企业、农民专业合作社等。社员（成员社）代表大会是供销合作社的最高权力机构;理事会由代表大会选举产生，是代表大会闭会期间的执行机构;监事会是代表大会选举产生监督机构。

供销社资产（即社有资产），是指供銷合作社拥有的各种资金、资产和资源;供销合作社的理事会是其社有资产的所有权代表和管理者;理事会下设社有资产管理委员会负责对社有资产的管理;社有资产中的经营性资产一般由供销合作社的下属经济实体负责经营。根据《中共中央、国务院关于深化供销合作社改革的决定》（中发〔1995〕5号）和《供销合作社社有资产监督管理暂行办法》（供销财字〔2004〕18号）等文件的规定，社有资产本质上属于集体资产，属供销合作社集体所有。

1.2历史沿革

我国的合作社萌芽于民主革命时期，成熟于建国初期。供销总社的前身是“中华全国合作社联合总社”，成立于1950年，后于1954年更名为中华全国供销合作总社。从新中国成立至1957年，供销社迅速发展，形成了全国性的流通网络。1958年后，供销总社先后三次与国营商业（或商业部）合并，又三次分开，于1995年恢复设立至今。在计划经济时代，供销社承担农产品、农资流通职能。改革开放后，因统购统销职能逐步被市场取代，供销社日渐式微。为建立与市场经济体制相适应的供销体制，继续发挥供销社在为农服务等方面的重要作用，党中央、国务院于1995年和2015年，先后两次做出决定推进供销社改革。

2、T区供销联社基本情况

2.1 T区供销联社

T区供销合作联社（简称区供销联社）成立于1953年，于2010年改革为区政府管理的正处级公益一类事业单位，其主要职能是：把握为农服务方向，管理合作发展基金，统筹用于服务“三农”工作和供销合作社发展;行使出资人职能，监管社集体有资产;做好再生资源行业管理、农业生产资料以及防汛救灾物资的组织储备等工作。配备事业编制16名，下设三个内设机构：综合办公室、社有资产监督管理科和再生资源管理办公室。

2.2 T区供销联社的社有资产

1973年，T区供销联社与区国营商业分家时，自有流动资金650.8万元，其中，社员股金26.4万元。到1990年，自有流动资金5848万元，其中，社员股金111.7万元，占自有流动资金1.9%。上世纪八、九十年代，T区供销联社发展势头良好，社有资产不断积累增长。2001年，T区供销联社清退大部分社员股金，原社员组织体系也随之消失。对于未清退的原始股，采取列入应付未付款项的办法处置，不再计算股金分红及计息。截至2017年底，T区供销联社净资产2.87亿元，物业面积共28.23万平方米。

2.3 T区供销总公司

T区供销总公司成立于1986年，是区供销联社经营的实体企业。在2008年的“一区一社”改革中，T区供销总公司对原分属各基层社、公司进行改革重组，实行统一经营管理。T区供销总公司属下拥有全资或控股企业共8家，业务经营网点遍布全区。2017年，供销总公司总资产29239万元，总负债3319万元，实现收入7225万元，净利润2989万元。

3、发展困境及成因分析

经过历代供销人的努力，供销社不仅为经济社会的发展做出了巨大贡献，其自身实力也不断发展壮大。目前，T区供销社是广东省经济效益最好的县区级供销联社之一。但由于体制机制、外部环境变化及自身管理等方面的原因，供销社存在主业弱化、人员松散、管理混乱等问题。笔者对这些问题进行了分析，认为主要成因有：

3.1时代背景变化，核心职能逐渐偏离

供销社成立之初衷，主要是为了解决计划经济体制下的农产品和农资流通问题。但改革开放后，它的统购统销职能已被市场手段所代替，人民群众不再依赖它获得所需生活用品，供销社也就慢慢淡出了人民群众的视野。人民群众的需求是所有工作的出发点和落脚点，对于人民群众需求不多的工作，政府也就自然而然地对其要求不够迫切，核心职能不断弱化。

3.2治理结构不完善，内部缺乏监督机制

供销合作社是农民的合作经济组织，入社农民（组织）是供销社的社员（成员社），事务由社员（成员社）代表大会决定。社员（成员社）组织的缺失，导致以此为前提的代表大会、理事会、监事会等机构名存实亡，自我约束弱化。长期以来只配备一正两副的经营班子，决策权、经营权和监督权没有分立，从而缺乏制衡机制。

3.3干部队伍老龄化，创新意识和能力不足

供销社是计划经济时代延续至今的为数不多的组织之一，队伍老龄化的现象比较突出，存在固步自封、观念守旧等问题;且缺乏改革创新的意识和能力，没有在市场经济环境中找到适合自身主业功能的路子，为农服务的职能逐步削弱。

3.4制度建设滞后，外部监督力度不足

2016年，T区成立社有资产管理委员会，旨在进一步加强社有资产的监管，但由于事企不分，其监管力度没有达到应有的要求。2017年，T区修改三定方案，赋予区财政局（国资局）监管供销社的职能，但由于体制不顺、职权不清等原因，其监管职能一直未能得到体现。

4、改革新路径

为了把供销社打造成一个组织体系健全、内部运作高效、外部监管得力的合作经济平台，根据中央、省、市关于深化供销合作社综合改革的精神，针对供销社系统存在的主要问题，结合T区实际情况，提出如下改革措施：

4.1改革重组供销总公司，健全公司法人治理结构和内部控制机制

按现代企业管理要求，健全公司党组织、董事会、经营班子和监事会等组织架构。改革领导人员管理模式，公司领导班子和领导人员由区委管理，由区委组织部负责综合考核工作;公司经营业绩考核工作由区国资局牵头联合区供销联社负责。公司的监事会主席、专职监事由区国资局委派，董事会的外部董事由区供销联社委派，其他领导人员参照区属国有企业的做法进行选拔、任命。

4.2明晰部门监管职责，修订外部监管制度，建立适合集体所有制企业的监管体系

理顺区国资局与区供销联社对供销总公司的监管职能，由区供销联社负责公司的人员管理、业务指导开展和资产管理等日常工作由区供销联社负责;区国资局参照区属国有企业的做法负责公司的经营业绩考核，监管人员管理和公司的重大经营行为监管。修改完善外部监管制度，重点制定适用集体所有制企业的监事会管理制度、重大事项管理制度。

4.3调整供销联社职能，加强与街镇、部门协作，突出服务“三农”主业

调整区供销联社职能，增加区供销联社领办农民专业合作社组织，管理农资、农药供应等职能。参照行业协会的模式，改革供销社社员组织，以会员为基础建立会员代表大会、理事会、监事会等运作机构，并健全管理制度，促使区供销社在监督的条件下运作。培育农合组织，加强联动合作，大力发展农民专业合作社、联合社等新型合作经济组织。

4.4完善集体资本预算制度，引导社有资金投入为农服务事业，助推乡村振兴战略

改革供销总公司经营业务，支持供销总公司通过现有物业升级改造、合作开发等途径发展壮大集体资产，将主要经营投向农业社会化服务、城乡社区居民生活服务和再生资源利用等领域。加强社有资金监管，确保集体资金用于集体，完善集体资本经营预算制度，发挥集体资产经营利润在改善农村环境、支持农业发展等方面的重要作用，投入集體资金到农村扶贫、合作医疗、养老和社区服务等事业，为乡村振兴战略做出贡献。

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