重构信任

Lane Lambert

2015年，Facebook未能保护8700万人的隐私，这些人的数据在未经他们同意的情况下被获取，该公司不仅绕过了数据隐私法规，还破坏了公众的信任。哈佛商学院（Harvard Business School）教授桑德拉？苏彻（Sandra Sucher）表示，由于未能认真考虑随之而来的愤怒浪潮，“Facebook搞砸了”。

相比之下，在COVID-19大流行期间，Pinterest（照片分享网站）既主动采取行动阻止反疫苗活动人士在其网站上传播错误信息，又有效维护了用户的信任，是一个成功案例。

当今的新环境下，公司需要在赢得信任方面做得更好。爱德曼信任度晴雨表（Edelman Trust Barometer）2018年对28个国家的3.4万人进行了调查显示，在过去十年中，对企业的信任度大约维持在43%到53%之间;2021年数据显示，对企业的信任度上升到了61%，但大多数受访者认为CEO们不可信，也不相信他们会做正确的事。

为了赢得更多信任，企业领导人必须“真心实意”建立与客户、员工和投资者之间的信任，创造有价值的产品和服务，按照良好的意愿行事，公平待人，并承担起应有的企业社会责任。在美国政治格局复杂、COVID-19大流行动摇经济并导致全球范围内广泛失业之际，企业可能要比以往任何时候都更多关注信任。

苏彻表示：“摆在公司面前的问题越来越多，人们正在根据这些问题判断自己是否信任一家公司。”“今天对一家公司的要求和10年前不一样了，所幸基本原则还是一样。”

信任的关键要素

少数几家公司在建立坚定的信任感方面表现突出。例如，丽思卡尔顿酒店公司（Ritz-Carlton Hotel Company）的各個层级都能为顾客提供温暖、舒适和个性化的体验，无论是行政人员、经理还是客房部、服务员等，并因此闻名。Patagonia （巴塔哥尼亚，美国销量极好的户外品牌）长期以来不断审视自己的业务内涵与企业社会责任，从销售有机棉、环保的人造服装到调查供应链避免剥削工人，以此来表明和确保环保立场。

总结分析这些成功案例可以发展，善于建立信任的公司往往关注以下四个关键要素：

能力：虽然每个公司都需要有能力，简单来说就是具有技术诀窍和管理智慧，有能力创造和提供优质产品和服务。能力是基础，但“能力永远不足以确保信任”。

动机：客户想要了解公司的内生发展动机——他们为什么要这样做，除了自己的资产负债表之外，他们还服务于谁的利益？苏彻说：“很多丑闻都源自目标之间的冲突。”

方式：这不仅包含着一家公司的经营方法，还包括是否采取了“公平的途径”，为员工创造公平、与公众平等沟通等。

影响：公司的实践和行动的整体效果。总的来说，需要看看这些影响对经济社会是积极的还是消极的？

如果一家公司最终对经济社会造成了不好的影响，那么，无论它是有意还是无意，公众都会希望这家公司承认自己的问题，并且坦诚道歉，最好是对内对外都致歉。然而，数据显示，不道歉的公司数量之多令人震惊，因为他们认为如果道歉就是在“认罪”。

失去信任的代价

面临信任问题的公司不胜枚举。以优步为例，这家公司在2017年遭遇信任危机，当时公司高管被指控性骚扰和其他虐待员工的行为。此外，优步2014年为了开展拼车服务，试图从竞争对手Lyft挖走司机的做法是“彻头彻尾的错误”。虽然优步后来做出了一些善意的姿态，比如为接种COVID-19疫苗的乘客免去车费等，但苏彻说，“之前的错误行为积弊很深，要完全重获信任，需要做大量工作”。

不妨看看富国银行（Wells Fargo），至今仍在修复2016年大规模虚假账户丑闻造成的损害，大众汽车也还在试图从2015年的尾气排放造假事件中恢复名声，曾经广受赞誉的波音也还没有从2018年、2019年的737 Max坠机事件中恢复过来。

这些公司必须要有耐心。“恢复声誉的挑战在于，要消除一个错误，需要很长一段时间里始终保持正确。必须一次又一次地站在信任的正确一边，才能逐渐挽回信任。”苏彻说。

人们往往认为信任是一个不切实际的概念，它很美好，但不是必要的，事实并非如此。失去信任最直接的后果体现在经济上。《经济学家》对大众汽车、富国银行等6家公司的分析结果显示，一家公司一旦失去信任，至少在短期内会损失30%的价值。相反，信任度每增加10%会带来0.8%的价值增长。

如何重获信任？

虽然一些企业能否走出信任危机仍不明朗，但研究者认为，信任度是有可能反弹的，米其林就是一个范例，通过不断做正确的事情来重获信任。

1999年，这家轮胎制造商在宣布裁员和重组时因为处理不当引发了劳工抗议，并直接导致防止“米其林事件”重演的联邦法律出台。几代人的信任就此消失。而今，经过10年的努力，这家公司扭亏为盈，重新夺回了市场，并承诺在公司发展的每一步上都要与员工密切合作。

现在的米其林提出“人是我们最主要的资产”这一理念，非常重视人的管理，致力于将人事管理同企业使命、价值主张紧密连接，赋予员工“主人翁意识”。通过大量人事管理创新变革，以及良好的推动实现个人发展的动机，不断刷新自己的信任度。

“信任可以让公司变得更好。”苏彻说，“能够认真对待这一问题的公司，可以做到获取足够的信任。”

来源：哈佛商学院   译者：王梦菲