管理会计与中小企业盈利模式创新

作者简介：吴全忠（1974— ），男，汉族，山东菏泽人。主要研究方向：财务管理。

摘 要：中小企业占全国企业数量达90%以上，为社会贡献50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的技术创新、80%以上的城镇就业，是国民经济的生力军。当前，中小企业生存环境变化加快，成本上升、用工短缺、产能过剩、供需结构失衡、消费者需求多元化等给中小企业生存造成极大压力，因此，中小企业需要在盈利模式上进行创新;管理会计在中小企业盈利模式创新中发挥着重要作用，如何运用管理会计思维和工具去发现价值、创造价值是本文的核心内容，并就管理会计在引导、推动中小企业盈利模式创新中的作用及存在的问题、建议做出探讨。

关键词：中小企业;管理会计;盈利模式;创新

近年来，人力成本增加、供需结构调整、环保政策趋严、消费者对品质需求提升、同业竞争激烈、国际环境不确定性增加等因素迫使企业审视自己的盈利模式，发现自身核心竞争力，进行盈利模式创新。盈利模式创新有很多内容，在企业创新过程中，管理会计通过对数据的整理及价值链的分析，向管理层提供决策信息，优化企业资源配置，提升企业价值。

一、管理会计在中小企业盈利模式中的内容

（一）品牌盈利，提高企业长期盈利能力

品牌盈利是现代企业重要的盈利模式之一。品牌是产品的灵魂，是对消费者质量和信誉的承诺，企业可以为产品制定相对高的价格。现实中很多中小企业没有自身品牌，靠OEM或ODM赚取加工费，或者在运营过程中对没有品牌意识，在批发或零售环节赚取差价;企业要在整个产品价值链上多分“一杯羹”，一定要重视品牌的建设，通过品牌定位、品牌差异化梳理自身品牌，通过资本运作、渠道渗透、强强联手等方式提升品牌价值。品牌的建设是一个长期的系统工程，需要企业持续的投入，因此，在资源配置上，公司需要主动的向品牌建设进行倾斜。

（二）改变收入结构，带来新的业务增长点

随着同业竞争加剧，通过专业化经营、创造多样化的收入来源以形成多样盈利模式越來越重要。在中小企业的营销模式中，多数采用代理、分销或直营一个或多个渠道销售，部分企业近年来新增电商渠道，通过自建或外包电商团队进行运营。由于各渠道利益诉求不同，渠道间是独立或竞争关系，在整个渠道上浪费很多资源。企业通过建立全渠道和多店商城信息系统，整合私域流量与公域流量，打通线上与线下商品渠道，辅以利益分配机制，实现在“商品通、会员通、渠道通”的新零售模式，整合了整个渠道资源，共享库存和会员信息，增加渠道收入，加快商品流通，降低渠道库存成本，实现整个渠道利益最大化。

在网络时代下，调整收入结构的方式方法比较多，比如，以微商城的形式在市场空白区域拓展销售渠道，即节约了渠道成本，又增加了销售;又如，在开展营销活动时，通过跨业联盟方式共享受客户，跨行业合作带来总体销售提升。

综合以上营销体系的活动，管理会计在测算收入的同时需要衡量各项成本投入，比较重要的是设置各利益相关方的分配机制，结合自身企业资源从战略角度进行权衡，既要考虑短期的投入，又要把握长期的收益。

（三）会员服务助力企业价值成长

对零售型中小企业而言，私域流量是企业的无形资产，CRM管理与维护决定了企业的收入大部分来源，企业通过客户购买记录和其他特征做好客户分析形成客户画像，进行有针对性的营销活动。另外，基于20%的客户为企业带来80%的利润这一原理，企业通过CRM系统与重点客户建立长期、稳定的关系，为企业的长期盈利创造条件。

（四）速度领先创造超额利润

速度领先模式是通过保持比竞争对手和行业平均水平更快的速度对客户需求做出反应而建立起来的盈利模式，以获得超额利润。ZARA从设计理念到成品仅需10天，更是靠设计、协作生产、物流三项“产销研”协同的快速补货模式，取得了优异的业绩。

零售行业竞争激烈，传统零售生存压力大，电商零售渐趋理智，直播零售风口又起，什么样的产品符合消费者的口味是个天大的难题，又如何从市场端倪中发现“爆款”且能快速反应，迎合消费者需求，这是零售行业生存发展之道。

对批发型中小企业而言，如何准确把握客户需求同样是个难题，需要转变供货模式，从大批量订货模式转向预售模式、小批量订货、大批量补货模式，提高公司与客户赢利能力，大幅降低公司库存。

因此，中小企业应该审视企业生产经营各环节，内外整合，去繁化简，对市场需求快速做出反应，以获取超额利润。

（五）价值链分析，发挥企业核心竞争力

在有些中小企业中，从研发、技术、采购、生产、分销、物流等涉及较多的管理运营环节，毕竟企业资源与运营能力有限，所以企业不可能在每个环节上的运营管理都是优等生。运用价值链分析，识别企业核心竞争力和优势，通过价值链分拆、修补、挤压或整合等模式，重新整合价值链，充分发挥自身优势，提高管理效率，降低运营成本，提高企业价值。

近年来，在东部企业，劳动力短缺与劳动力上升是困扰企业的一大难题，对于研发设计和销售能力擅长的企业，往往在生产管理方面存在不足，这时，可以把生产环节通过外包给中西部工厂，或通过参股、控股的方式在人力资源比较丰富的地区设厂。一是可以公司资源集中在研发、销售上，二是可以通过外包等方式降低生产成本。

在与外协工厂合作时，在保护品牌的前提下，产品可由外协工厂直接供应客户，缩短物流周期，延长产品生命周期，降低物流成本。全球经济与数字经济时代，与供应商、外协厂、客户不再是一种单纯的买卖关系，应该是优势互补、合作共赢关系，大家都是产品价值链上一个不可或缺的环节。

（六）战略成本管控，提升企业价值

管理会计的发展已经从经济管理与财务控制阶段进行价值链与战略控制阶段，管理会计已不再是靠制度和标准审核成本开支的时代。管理会计应该从企业战略高度审视公司成本费用，运用作业成本法等工具，分析成本动因，提出建设性建议。