业财融合在建筑企业财务管理转型中的运用分析

张婷婷

摘要：随着建筑行业的快速发展，专业化、信息化、精细化是企业管理提升的必然趋势，行业的发展不仅需要先进的业务管理模式，更需要与之匹配的财务管理手段。传统的财务管理模式已经跟不上时代的步伐，业财分离的财务核算方式难以对业务起到良好的数据支撑作用，而备受青睐的业财融合思维不但是打破传统财务管理模式的突破口，更是建筑企业财务管理工作发展的必然选择。文章从业财融合角度出发，分析了建筑企业财务管理转型之路中面临的困难及挑战，并提出了合理的建议，使业财融合思维在建筑企业运用中更具有实践意义。

关键词：建筑企业;业财融合;财务管理

一、引言

建筑业是国民经济的支柱产业，营改增政策的出台为建筑企业财务管理的转型打出了响亮的一枪，从建筑行业产业链的源头开始，各环节的财务管理工作比以往更加标准，更加合法合规，更加得到重视，建筑企业的财务管理工作也由原来的粗放式上升到了精细化。但高标准严要求的财务管理并没有带来相应的利润最大化，内外部各种因素导致建筑企业利润空间不断压缩。如果建筑企业的财务管理还停留在过去的重核算、轻监督上，过分强调利用历史数据进行预算管理、成本控制和風险控制，并不能真正改善财务管理水平。而业财融合为传统财务管理模式的转型带来了新思路，业财融合并不是要求财务人员直接参与决策，而是将财务工作从后方记账走向业务前端，为业务决策提供支撑，从而为企业创造价值。然而，业财融合的财务管理模式在建筑企业全面推行并非易事，因为它是一种变革，需要整个企业从上到下的推动，是深入企业实际经营的而不是流于形式的。如何顺利走上业财融合的转型之路，将是本文重点分析和探讨的内容。

二、业财融合视角下建筑企业财务管理模式存在的主要问题

（一）财务业务各自为政

建筑企业一般采用集团式的管理模式，分公司或事业部随项目地址设立，财务核算与财务管理工作主要归由总部进行处理，分公司或事业部的财务工作仅仅以项目核算、费用报销为主。对于建筑企业而言，因为地域关系，业务工作和财务工作往往独立开展、各自运作，由于系统的独自运营，数据不兼容，极易造成数据壁垒和信息差异。项目地域越分散，总部监控管理难度越大，业财分离现象越明显。过去对财务管理的定位有失偏颇，定位成财务是猫，业务是老鼠，财务管理就是猫捉老鼠，因此，财务部和业务部更像是对立的关系。对于业务部而言，财务部规矩颇多，做事死板，是他们业务顺利进行的绊脚石;对于财务部而言，业务部是脱缰的野马，不遵守财务规范，难以进行有效的沟通。业务部和财务部以各自部门目标为导向，各行其道，极大影响了建筑企业整体目标的实现。一个项目，从投标报价到最终审计结算，财务工作多为事后反馈，对业务难以追踪监控，这种传统的财务数据缺少业务指导价值，并不利于项目决策，也不利于企业战略目标的实现。

（二）企业高层重业务轻财务

建筑企业的项目部领导较为集权，一项业务的决策往往跳过财务，直接向企业高层反馈。因为建筑企业项目周期长、资金流动大的特殊性，传统的财务信息难以发挥其时效价值，加之项目部领导财务管理观念落后，在业务端决策上自动忽略财务信息的重要性，一些重要的项目会议上，鲜有安排财务人员的参与。目前，建筑企业对建筑类证书和人才的需求量与日俱增，加上近年来的建筑考证热，企业更是针对建筑类人才提出多种奖励办法。因财务工作更多的被解读成后勤工作，建筑企业在人才培养方面，会将有利资源偏向建筑专业的员工，由此忽视对财务人员的培养。在业绩考核方面，业务人员的薪酬待遇通常与项目利润直接挂钩，这一现象也给财务人员造成一种错误的暗示，认为企业利润最大化是业务部门的责任，而财务部仅需做好事后核算即可。但财务管理型人才是稀缺人才，缺少这类人才，将成为制约企业进一步发展的瓶颈。

（三）财务人员综合能力有待提高

新形势下，建筑企业给财务人员提出了越来越高的要求，无论是新政策的不断出台，还是财务领域的竞争加剧，或是行业的迅猛发展，都在敦促财务人员尽快转型。一方面，建筑企业的财务人员不熟悉业务，对于异地项目，让财务跑现场成了无稽之谈，财务人员仅凭合同单据等纸质文件判断一项业务是否真实、是否符合财务规范。目前，建筑企业市场准入门槛低，但资质要求高，从而催生出许多市场乱象，如果财务人员把控不严，不懂业务本质，放任不规范甚至违法行为的发生，将导致严重的财务风险。另一方面，财务人员自我认识存在偏差，认为只要掌握好财务专业知识就能成为一名优秀的会计，并且安于现状，墨守成规。而业财融合是一种新思想、新潮流，对原有的知识结构是一个巨大的冲击，财务人员难免会有抵触心理。

三、建筑企业业财融合的具体运用

（一）创新组织架构

建筑企业项目分散导致业财融合面临距大的障碍，这就需要企业高层重新定义组织架构，协同部门运作，让财务部和业务部从对立走向统一。目前，业财融合思想更多的在财务背景下研究和探讨，业财融合虽强调了财务部门的主导责任，但并不意味着财务部就可凌驾于其他部门之上，一枝独秀。业财融合是企业财务和业务在制度、信息、流程等各层面的全面融合，财务部将财务数据走向业务前端，目的不是干涉业务，而是辅助业务活动，同时实现财务价值。因此，财务部和业务部是并肩作战、并驾齐驱的关系，不存在谁控制谁，谁领导谁。

但财务部和业务部要达成协同合作，并非朝夕之事，有时候越是强行融合，越容易产生矛盾。针对部门配合不佳的现象，建筑企业可以设立财务BP（Business Partner）职务，能有效避免部门扯皮，促进协作。财务BP又称财务业务伙伴，是连接财务部门与业务部门的关键纽带，既向财务部门提供核算所需的业务数据，帮助核算精细化;又深入业务，提供财务信息支持，提高业务效率。财务BP参与项目管理，跟踪商业谈判、合同签署、资金往来及单据流转，对业务有更加清醒的认识，能够有效防范建筑企业的财务风险，提高企业对业务管理的监督力度。财务BP作为一种独立的财务细分职能，需要建筑企业根据项目特色和自身规模设立，还需企业赋予相应的职责和权限，使之有效发挥部门职能之间的桥梁作用。