塑造特斯拉企业文化的七大支柱

文｜阿历克西斯·福尼尔 译｜卢家傲

特斯拉近期可以说是麻烦不断，在国内受多起刹车失灵事件影响，不仅销量暴跌近万辆，维权事件初期的傲慢态度更是遭到了央媒的点名；引以为傲的“全自动驾驶”技术在美国本土也被调查是否涉及误导消费者……尽管如此，特斯拉仍是市值领跑全球的第一汽车厂商。埃隆·马斯克在2003 年领投入股特斯拉，在他的领导下特斯拉形成了特立独行的企业文化。最终实现自身在全球车企中的脱颖而出，成为行业内创新力量的领头羊。

商业模式

采用非传统商业模式来推动创新。特斯拉产品的创新性是无可置疑的，比如号称“路上最安全、最快汽车”Model S在内的一系列颠覆消费者预期的电动汽车。除此之外，特斯拉还致力于开发改变世界的技术，比如其可持续快速充电电池产品线。这种对产品创新的不懈追求，是特斯拉受到部分群体宛如“邪教”式狂热追捧的关键原因之一。这同时也是特斯拉入选波士顿咨询集团2019年十大最具创新力公司的原因。

然而，正如一些评论家指出的那样，特斯拉最大的创新并不是他任何一项单独的发明，而是该公司截然不同的商业模式。区别于汽车行业内的其他公司，特斯拉的商业模式表现为：通过其改变全球运输系统，能源生产和消费系统的雄心使命，将世界各地的粉丝群体和客户团结在一起；建立属于特斯拉死忠粉丝、技术热衷者的核心团体、不涉及经销商或中间商而直接面向他们的市场；在大范围内鼓励客户直接参与特斯拉产品的开发和测试；投资基础设施建设。例如，大范围建设特斯拉的超级快充站点（Supercharger stations)网络，使特斯拉车主能够更方便地实现远距离出行，提升其产品的使用率；以直观和实用的消费产品多样化拓展业务范围，使其不局限于单一的市场或行业。这种以粉丝为中心的创新战略为特斯拉赢得了一批忠实的追随者。事实上，当特斯拉宣布推出Model 3时，超过10 万名客户表示愿意提前支付费用来预订产品。这种预约模式不仅提前确保了活跃的客户群，同时还给予了特斯拉无息资本用来完成其生产流程。这一点也使该公司相较其他汽车制造商拥有了得天独厚的优势。特斯拉商业模式中的另一个非常规元素是其营销和产品发布战略。该公司在营销上没有投入任何资金，也不依赖于大型广告商，但仍然让人们对其产品产生了狂热的兴趣。这是令人难以置信的。

组织结构

扁平化组织结构以改善沟通效率。埃隆·马斯克不喜欢企业中的等级制度。在一封致特斯拉员工的电子邮件中，马斯克阐述了等级制度对于高效解决问题所产生的危害。对此，他认为最有效的沟通是，建立在任何人都可以随时在有需要时候与企业内其他人沟通这一条件上的。他表示:“通过邮件也好，面谈也罢，特斯拉的任何人都可以、也应该根据他们认为最快速的解决问题方式与公司内其他人沟通工作。此外，你应该将这样做视为自己的义务，只要目标是为了给公司办成正确的事情”。为什么要建立这样近乎激进的开放沟通结构？因为马斯克明确地意识到特斯拉需要一种方法，一种能够在特斯拉与巨头对手竞争时获得优势的方法。“我们显然无法在规模上与老牌大型汽车公司竞争。”他说，“所以我们必须赢在集思广益和灵活性上。”特斯拉的组织结构对于任何成长中的公司来说，都蕴含着一个宝贵的教训：解决问题依赖于有效的沟通，而层级结构则会阻碍信息在组织内的正向流动。实现这一目标的有效方法是采用减少层级摩擦的企业结构，并营造一种鼓励灵活流畅的沟通以完成任务的组织文化。

领导层

领导层进入员工“战壕”进行产品开发。除了信奉扁平化的组织结构，马斯克还喜欢亲自参与到产品的开发和制造之中。

马斯克十分认同CEO 必须熟悉公司运营这一理念，并且身体力行地把自己置身于企业之中来推进创新。马斯克说:“我会把我的办公桌移到公司中最核心，最重要的地方。然后把办公桌留在那以便于我随时来查看工作情况。”这不仅仅是简单的微观管理。马斯克一直以来致力于推动公司各部门取得更好的成果，保证自己与员工们在同一“战壕”内，以此激励员工，推动公司的发展进步。马斯克甚至曾被报道在产品推送阶段干脆睡在生产线附近。这种近乎狂热的态度是他成为如此富有创新精神的领导者的主要原因，他秉承坚韧、远见和锲而不舍的准则来解决问题。特斯拉产品开发过程的另一个关键部分，无疑是与核心粉丝和早期用户的合作。

用户向心性

与早期使用者一起进行微调设计。长久以来，全世界都在谈论电动汽车即将到来这一话题。然而，尽管普锐斯（Prius）和特斯拉Model 3 等价格实惠的车型随处可见，但消费者似乎仍然没有从内心接受这项技术。例如，2016 年，美国汽车销量达到创纪录的1755 万辆。然而，电动汽车仅占总销量的1%。这表明电动汽车的真正吸引力还没有在主流文化中扎根。特斯拉正试图改变这一现状。首先，通过生产令人兴奋和引人注目的电动汽车，其次，通过与粉丝和早期用户的合作，巧妙地微调每一个产品的发布。例如，在2012 年发布特斯拉Model S 时，特斯拉向早期用户售出了10 万辆。这使得特斯拉能够从这10万名司机那里获得深入而详细的见解，从而能够继续调整特斯拉汽车的创新设计。

更重要的是，与这些司机的合作也为特斯拉组建了一个专属“啦啦队”，他们会向媒体发表对于特斯拉的溢美之词，从而有助于提升大众们对这款车的兴趣。这种与早期用户合作的承诺是特斯拉成为一家创新公司的原因之一。再加上特斯拉向公众公布其专利(下文中将进一步讨论)，这也是特斯拉激进合作商业模式的又一标志。特斯拉还通过什么方式改变大众对电动汽车的看法？投入时间、精力和资源来思考人类面临的重大问题。

清晰的愿景

思考世界性的大问题。正如埃隆·马斯克在2013 年所写的那样，“10年前我们创建特斯拉时的目标时至今日仍未改变：通过尽快将具有吸引力的电动汽车推向大众市场，来加快可持续交通系统的到来”。然而，特斯拉的创新战略远不止开发和销售电动汽车。事实上，特斯拉的“总体规划”（Master Plan）甚至勾勒出了，全球消费者收集、管理和存储自己电气资源的愿景。

特斯拉不仅专注于其创新产品在商业上的成功，更将侧重点放在了具有全球重要性的问题上，包括可持续发展的交通运输系统、减缓气候变化、促进可再生能源的获取与储存、转向自动驾驶技术。这一雄心勃勃的战略重点反映了特斯拉的理念，即真正的创新设计绝不仅仅是一个主题。相反，创新者必须思考如何解决复杂且互具关联性的问题。特斯拉的收购战略也反映了这一点。

2016 年，特斯拉收购了太阳能公司SolarCity，并开展了一系列革命性的能源项目，例如在夏威夷考艾岛安装电池组，以减少对化石燃料的需求。特斯拉也没有把他们的思维局限在产品层面。该公司花费了大量的时间和精力来解决与其产品相关的问题，比如自动驾驶技术将对世界各地工人和消费者生活产生的潜在影响。例如，埃隆·马斯克曾承诺到2019 年底，特斯拉的所有汽车都将实现自动驾驶。然而，该公司在发表该声明时，也考虑到这项技术可能对职业司机产生的影响，并勾勒出了一种帮助他们向新工作过渡的方法。这种对更广泛全球性问题的关注表明，特斯拉的创新方式不仅仅是开发伟大的产品。相反，该公司把时间花在思考世界面临的更大问题上。

胆识

挑战和颠覆传统观念。在特斯拉成长为如此强大创新力量的过程中，他挑战并颠覆了许多传统思维。这是创新的核心部分，把一些被广泛认为是事实的东西，用大胆的新方法将其“引爆”。

例如，在传统思维下，电动汽车肯定比使用传统内燃机的汽车速度慢，反应也不灵敏，对吗？然而，特斯拉后续开发的Model S P100D 成为了，有史以来速度第三快的量产型汽车。这种做出大胆承诺的意愿曾招致了对特斯拉的一些批评，尤其是针对埃隆·马斯克其人。然而，该公司在新技术上做出的每一次“过度承诺”，最终大都迸发出了不少令人印象深刻的创新。那么特斯拉颠覆传统观念的另一种方式是什么？承诺向公众公布他们的电动车的所有专利。

开放性

致力于开源创新解决难题。与其他公司不同的是，在开放性这一点上，特斯拉确实是说到做到。

2014年，该公司开始将他们的专利向任何可能有兴趣使用它们的人开放，让世界各地的粉丝和爱好者，可以一窥特斯拉的技巧和技术。这一大胆举措是特斯拉致力于解决人类面临问题的又一例证。埃隆·马斯克表示，“如果我们要应对气候变化，那么企业和消费者需要能够在不受商业因素阻碍的情况下合作。

如果我们为创造引人注目的电动汽车扫清了道路，但又在我们身后埋下知识产权‘地雷’来阻止其他公司，这样的行为实在是与我们的初心相悖。”这种对开源创新的承诺表明，特斯拉愿意把一些东西放在其底线之上。这是该公司长期以来拥有忠实追随者的另一个原因——很难想象其他大型汽车公司会走这一步棋。

特斯拉不仅仅是一家汽车制造商，作为一家公司特斯拉认识到成功创新最重要的部分之一：市场延伸的价值。市场延伸是指某个公司当前焦点之外的产品或服务领域。例如，在20 世纪90 年代，耐克决定从高尔夫球鞋将业务扩展到球杆、服装和其他高尔夫设备市场上，并凭借此举取得了令人赞叹的成果。特斯拉已经践行了在公司核心业务之外寻找创新机会的想法。这就是为什么该公司不满足于仅仅专注于开发电动汽车，而是致力于通过多样化的产品来扩大市场。如今，特斯拉正利用其制造能力生产电池、太阳能电池板和其他用于获取、存储和使用电力的设备。鉴于全球对这些产品的巨大需求，此举无疑是一个明智的决策。更胜一筹的是特斯拉正在以可持续发展和低碳排放技术为重心，践行这项工作——而这些都是特斯拉“宏图”（Master Plan）的一部分。事实上，储能产品的市场是如此至关重要，以至于一些商业评论家把特斯拉描述为一家电池公司，而不是一家汽车公司。这种探索周边市场的意愿是特斯拉成为创新型公司的部分原因。特斯拉与SpaceX 和SolarCity 一样，都在其业务相关领域开展工作，利用智能技术解决棘手的问题。这就是特斯拉塑造世界的创新思维。但这家公司具有真正颠覆性的创新力量吗？

在某种程度上，特斯拉也是自身成功的受害者。毕竟，特斯拉的狂热追随者导致一些人认为，该公司的技术被过度炒作和高估了。这些反对者包括拉里·唐斯和保罗·努内斯，他们在2017 年的《哈佛商业评论》上发表了一篇颇具争议的文章，对特斯拉是否应该被视为与苹果、Netflix（网飞）和亚马逊一样的真正颠覆者，提出了质疑。这篇文章声称，虽然特斯拉确实拥有一批忠实的追随者，但它相对于竞争对手的实际技术优势，并不像许多粉丝和商业评论家所意识到的那么大。该文章还指出，特斯拉是否有能力以颠覆性的创新，打乱汽车制造业现状取决于一系列超出公司可控制范围的因素，包括政府监管、税收优惠的可用性以及代表石化行业的游说。目前，所有迹象都表明特斯拉有可能从真正意义上改变汽车行业的面貌。不过，该公司确实也面临着一些需要克服的短期挑战，例如包括扩大生产力的同时保证产品的质量和安全在内的一系列棘手问题。