全面预算管理在物业企业的应用

作者简介：李艳（1986— ），女，汉族，重庆人。主要研究方向：财务管理。

摘 要：随着国家宏观经济的持续发展，城市化建设进程加快，近几年资本市场对物业服务领域的青睐，加快了物业企业的发展，同时也对物业企业的经营能力提出了更高的要求。全面预算管理的应用可以增强物业企业的管理能力，因此全面预算管理的应用已成为物业企业面临的挑战。鉴于此，文章对物业企业加强全面预算管理的重要性进行分析，并针对其在预算管理中存在的问题提出相应的建议，希望为物业企业加强全面预算管理提供一点帮助。

关键词：物业企业;全面预算管理;应用

随着社会不断进步，城市配套与服务需求持续扩大，人们的生活质量和服务需求也在迅速提高。传统的物业经营形式和服务产品也在不断延伸和迭代。多元化的经营模式正逐渐成为行业竞争的焦点，产品、组织和资本也将成为企业的核心竞争力。在竞争与机遇的复杂市场环境下，如何实现集团战略以及业务单元的经营目标，有效开展经营预算、经营分析以及绩效应用等经营环节，全面预算管理贯穿始终，因此物业企业需要重视全面预算管理。

一、物业企业加强全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理支撑企业响应政策，实现战略布局

在“十四五”规划、“放管服”等政策背景下，以及城市提档升级加速发展，城镇化建设不断扩大的节奏之下，物业服务的市场释放出更多的空间，各物业企业也是借此纷纷布局，争夺市场，不断扩张服务区域和管理业务，在此迅速发展的过程中，能否真正在企业开展和应用全面预算的管理，会直接影响公司经营目标达成的效果，也是公司持续实现各阶段性目标的重要因素。

（二）全面预算管理有助于实现企业的战略目标

随着城市更新，市政、环境治理、新基建、大健康等业态融合发展，传统四保一服的物业服务向城市服务多元化和一体化的业务延伸，这一行业变革的发展形势日趋清晰，各物业公司都致力于抢占市政环卫、城市配套与服务、资产经营等新兴业态，在这种业态结构与服务的升级发展过程中，对企业的内部管理提出了更高的要求。公司的战略目标是通过其行动方案来实现的，而高度匹配的全面预算和过程管控是保证行动目的达成的重要且必要的因素。通过各项指标的分解原则、指标实施路径，以及职能和业务的指标融合等体系化的预算管理和应用，能够保证实现集团战略目标以及各业务单元的经营目标。

（三）全面预算管理能够提高企业市场竞争力

在机遇与挑战共存且竞争激烈的经营环境下，强者更强的“马太效应”日趋明显。众多企业通过市场拓展、平台能力建设和创新能力，持续高效提升企业自身的核心竞争力，从而跻身头部企业的梯队，全面预算管理是企业高效经营的重要手段，有助于企业战略规划、经营指标、预算编制原则有效分解至各预算执行单位，并与各单位经营计划有效结合，促成BCS在企业有效运用。通过及时的监测和分析，围绕企业战略目标和业务计划有序开展，引导各预算执行责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。并通过对预算目标或标准对比分析，发现新的增长机会或发现经营中存在的问题，调整相应的经营战略或修订预算，促进企业价值的增长。

（四）全面预算管理能促进企业内部经营能力的提高

物业服务作为服务型公司，具有劳动密集型用工特点，随着中国劳动力市场供求关系的变化，以及社保等政策的变化，企业用工成本逐年上升，特别是华北、华东以及华南等发达区域更为明显。与此同时，市场价格竞争和服务品质的竞争给企业的经营规划和盈利能力提出了更高的要求和挑战，建立科学且符合企业自身发展匹配的一套全面预算管理体系和运行系统，是保证企业可持续发展的必要条件。从财务管理的视角来实现企业全面预算管理系统高效的应用，有利于实现集团的财务管理目标，提升财务管理价值。同时全面预算管理是财务保障、财务共享和财务引领过程中的重要组成部分。

二、物业企业全面预算管理应用中存在的主要问题

（一）企业全面预算没有与战略规划相结合

在物业行业快速发展转型的过程中，市场迅速扩大。扩张速度是否与企业内部经营能力、项目消化能力相匹配，是决定企业是否真正强大的主要因素。在企业内部经营能力建设中，企业全面预算管理的制定往往缺乏与企业战略规划的结合，不能在战略管理过程中起到承上启下的作用，战略规划不能在具体的经营活动中得到实施。

（二）企业信息化建设与全面预算管理的要求匹配度较低

物业行业虽然已经历了40年的发展，物业市场释放出更大空间，行业竞争持续增加，业态转型升级下外部环境与内部管理提升的情况下，部分企业开始进行信息化管理建设，所以大部分企业的信息建设还处于初级阶段，财务共享中心和集团管理信息平台的搭建还需要较长的发展时段，企业的全面预算管理也缺乏这一重要管理工具。

（三）企業对全面预算管理缺乏系统的认识和有效的行动能力

全面预算管理需要集团各组织及各级人员都要有统一的认识，以集团财务牵头，各职能中心和业务单元各司其职，从预算到执行保持方向一致、节奏同步，才能达成预期目标。但往往在此过程中，多口号少路径、避重就轻，重预算轻执行、重绩效考核、轻过程管控，最终形成变化大于计划的结局。

（四）企业全面预算管理制度保障不健全

企业现有全面预算管理制度过于框架化，部分环节和事项更新至今，没有根据公司发展状况和组织结构变化及时更新，不能有效指导全面预算管理的发展。究其原因，是公司对预算管理制度完善所带来的导向和保障作用重视不够，全面预算管理的系统性和规范性有待加强。

（五）企业全面预算管理编制缺乏科学性

物业企业整体预算管理水平较低，预算编制缺乏科学性，无法做到预算编制的全面性、真实性、可行性、及时性，预算编制内容不完善、不细化，收入不合理，成本和费用没有反映在预算中。部分预算采取上一年度基数加增长的简单方法，造成预算与执行脱节，造成预算不足或重复。

（六）全面预算分析的实用性较差

全面预算分析的目的不明确。预算执行单位进行预算分析，是为了完成上级下达的任务。财务分析与业务需求分析脱钩，双层现象严重。原因是物业企业全面预算分析不系统，没有建立起相对统一的分析模式，全面预算分析没有有效地建立在实际业务需求之上。分析点大多局限于表象，深层次原因没有挖掘出来，不能引导和促进企业发展。

三、物业企业加强全面预算管理应用的对策

（一）企业全面预算要以战略规划与目标为导向

企业战略规划要通过公司的使命愿景、公司相关的环境因素、国家的政策引导，从公司内部的情况着手，逐步推演出公司未来几年的战略目标，并将此目标进行分解，形成业务长期预算，根据集团战略地图和行动规划，制定年度经营预算和实施管控，长期预算与年度预算是一种互动的关系。长期预算决定年度预算，年度预算又支持和修正集团的长期预算，以实现集团战略目标，寻找实施路径和预算管理。

（二）加强信息化建设，促进全面预算管理高效实施

企业利用全面预算管理信息平台，可以更准确、高效、全面地进行预算管理，具体预算管理主要分为组织职能、管理流程、战略衔接、逻辑模型、实施监控和分析评价。组织职能涉及预算模式、预算主体和归口责任内容。管理流程涉及预算模板沟通确认、预算编制上报审批、预算模式编制顺序内容。战略衔接涉及KPI选择、预算管理、预算管理、预算管理和预算管理，逻辑模型涉及编制方法、编制内容、编制依据、编制口径和预算汇总口径及逻辑。实施监控涉及事前控制、红绿灯预警、滚动预测、预算调整等内容。分析评价涉及KPI指标体系、管理体系、管理体系评价方法及应用改进等。预算系统主要以基础数据和预算编制、预算管理平台与EPR等业务系统和控制系统的联动、下属公司绩效考核系统等为支撑，形成了集预算编制、执行、分析、管理于一体的应用管理系统。

（三）明确合理的组织架构和职责，保证全面预算管理的有效开展

全面预算管理严格意义来说应该是一套企业预算程序的应用和管理，它涉及集团、各业务单元所有机构的预算管理活动，其组织架构、层级和工作职责及权限要全面清晰，根据公司的业态和经营管理要求，一般设有集团总裁、预算管委会、预算管理组和各业务单元及公司总部职能部门等机构;要明确各机构的职责，主要职责如下：

（1）集团总裁：审批年度预算管理的总目标，确定各业务单元的年度总目标利润，预算调整和预算执行过程中，对超预算行为的审批，以及对预算执行情况分析报告的审核，预算执行情况考核报告的审批等。

（2）预算委员会（非常设机构）：组织制订公司本年度预算管理的总目标、总方针;审核公司总预算草案和下属各单位预算草案;审批各业务单元季度预算目标;审核预算调整事项和预算执行过程中对超预算行为的审批控制;审核预算执行情况汇总和分析报告;协调解决财务预算编制和执行中的问题。指导预算考核与监督等。

（3）预算管理组：以财务部为主，各职能部门共同组成的小组，负责公司全面预算管理制度编制、修订、分析和考核的具体组织实施等。具体负责组织财务预算的编制、初审、汇总、上报和发布等具体工作;负责各单位预算编制的辅导工作;负责编制公司年度预算草案，并根据总裁确定的各业务单元年度总目标利润进行预算目标分解，下达经营指标;负责跟踪监督财务预算执行情况，总结分析目标值与实际值的差异及原因，提出改进的措施、建议及计划;协助拟定年度预算执行考核办法，对各单位预算执行情况予以考评，报预算管理委员会审定。

（4）公司总部各职能部门及各業务单元为预算责任单位，负责本单位预算编制、调整及执行和考核等工作，具体职责包括：负责编制和修订经营计划和财务预算;负责日常经营活动中预算管理，严格控制预算外行为;定期向预算管理组提供预算执行分析报告;根据经营变化情况提出预算调整申请。

（四）建立健全全面预算管理制度

公司需要加强全面预算管理的系统性和规范性，进一步完善全面预算管理的相关制度，制定详细的全面预算管理工作手册，提高预算管理制度的实际引领作用，确保全面预算管理工作更加规范顺畅。全面预算管理制度应涵盖全面预算管理总则，明确全面预算管理的目的、预算编制的依据、预算编制的范围、预算管理的原则、预算编制的周期及适用范围。

（五）建立全面预算编制原则和方法，切实提高预算编制水平

为了提高经营绩效，改进和准确管理工作目标，需要建立科学的全面预算编制手册，确定预算编制原则，制定详细的预算编制方法，确保全面预算管理工具的有效运用，提高预算执行能力，实现集团战略目标。

1.预算编制的原则

①预算编制的真实性原则：各项收入来源数据真实可靠，成本支出有依据、有标准。②预算编制的可行性原则：充分估计实现目标的可能性，不将预算目标定得过低或过高。③预算编制的及时性原则：为保证预算执行的可控性，各单位必须按时提交预算。

2.预算编制方式及方法

预算编制方式：全面预算的编制按“上下级结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算管理委员会提出公司参考目标，按公司预算编制程序。二级预算单位根据公司参考目标的要求编制本单位的预算。财务部汇总二级预算单位的预算，编制公司总体预算，履行审批程序。

预算编制方法：预算编制以业务计划和预算标准为依据，成本费用采用零基预算法编制。经营预算以销售预算为起点;资金预算执行采购项目和时间;财务预算应当根据经营预算、资本预算和其他有关资料，编制预计现金流量表、预计利润表和预计资产负债表。具体预算编制方法如下：

①编制收入预算时，首先要准确预测上一年度的预期完成情况，然后科学分析本年度各项预算指标的有利因素和不利因素。在预计完成上年度各项收入项目的基础上，加减本年度增减因素，计算确定本年度各项收入预算指标。②编制成本预算时，应根据业务计划和人工费、外包费等预计支出额，逐项计算各成本预算指标。③编制期间费用预算时，一般应根据公司确定的人员编制、关键费用定额等标准数据，采用零基预算法计算本单位的费用。④编制现金流量预算时，应当充分考虑影响本期费用下次支付的因素和应收账款的实际收益率。

各单位根据年度经营计划编制各专项费用，并以确保年度经营计划完成为目标，将专项费用合理分解到各责任主体，使专项费用的可用额度和年度经营计划的完成进度相匹配。实现预算资源配置功能。

（六）建立全面预算的财务分析体系

物业企业需提高全面预算分析的实用性。各单位需要明确全面预算分析的目的，建立统一的分析模式，规范分析点、分析程度等;另外，预算分析要与实际业务相结合。分析员需要深入一线，与各单位密切沟通，了解业务实质和需求，从财务层面延伸到业务层面，找到动因，给出相应的整改措施，形成有效的预算跟踪反馈，从而使预算分析真正起到提高公司经营效率的作用。

四、结语

在行业快速发展变革的时期，资本市场青睐不断加持的环境下，市场开发能力和持续高效的经营能力，是迎合行业变革和公司长远发展的关键。推动公司全面预算管理的有效实施，规范全面预算的组织、编制及调整，严格预算执行与考核，提高公司的预算管理水平，是公司提高企业经营能力的重要环节。

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