物业服务上市公司商业模式的资本市场价值分析

韦京　孙哲峰

[摘 要]回顾了物业服务企业发展历史，认为中国大陆物业服务企业最初的商业模式和盈利模式基本借鉴香港物业管理的业务，聚焦保安、保洁、维修、绿化四个低门槛，是劳动密集型生产领域。在商业模式的升级过程中，对业主需求进行收集、分析、分类、匹配——按场景分成住宅、商业、写字楼、公共建筑、政府办公、园区等业态，基于基础物业和增值服务两个范畴的需求清单“分灶吃饭”，实行基础物业服务按产业精细化运营和增值服务按参股投资模型引入外部专业公司操盘。以北美第一物业公司发展历程为例，分析了物业服务企业商业模式的资本市场价值，认为物业服务企业是“纵向产业精细化运营+横向平台参股投资”的二维商业运营机制。

[关键词]物业服务企业;劳动密集型;产业精细化运营;横向平台参股投资

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.30.001

1 引言

根据上市物业服务企业披露的年报，2019年已经上市的物业服务企业TOP10的平均毛利率为26.3%，净利润率为13.0%;中国指数研究院发布的《2021中国物业服务百强企业研究报告》显示“2020年中国物业百强企业净利润率为8.91%……人员成本占比达到58.32%”中国指数研究院，《2021年中国物业百强报告》。。作为典型的劳动密集型行业，虽然通过不断地引进互联网技术和设备降低人工成本，但是不断上涨的人工工资和物业费涨价的实施难度，仍然是导致物业服务行业平均利润率低于10%的主要因素。另外，自2015年开始，大量的境内外资本开始涌入物业服务行业，短时间内催生了42家上市公司。资本追逐高回报的本性，与物业服务行业高固化成本、低毛利的禀赋特性相冲突。

2 物业服务企业发展初期商业模式

1981年3月10日深圳深房集团成立了中国第一家物业管理公司——“深圳市物业管理有限公司”，最初的商业模式和盈利模式基本借鉴香港物业管理（Property Management）的业务，聚焦保安、保洁、维修、绿化四个低门槛，劳动密集型生产领域。小规模物业企业采用“管作一体”的商业运营模式，而大中型全国或区域物业服务企业则会选择“管作分离”的商业运营模式。但受制于可支配资源有限、专业性达不到和行业初建的客观因素限制，绝大多数的中国物业企业都放弃了AM（Agent Management）和FM（Facility Management）两块专业性、高毛利性业务，造成了中国大陆物业服务企业高成本、低毛利现状。

在2008年之前，物业行业整体处于亏损状态，且物业公司与业主的矛盾已经上升为社会稳定问题。2006年国家开始实施土地供给“招、拍、挂”政策，使土地集中到有资金实力的大中型开发商手中，为了提升地产品牌的知名度，增强各区域新开发房产的复购性，地产开发商纷纷下拨资金补贴其下属的物业服务企业，使有房地产背景的物业服务企业首先摆脱了亏损的窘境。同时，大规模的房地产开发和基础设施建设浪潮加速了城市化进程。资本、科技、人才等资源型要素加快在城市累积，发达地区首先富裕的社会群体对社区服务提出了更高的标准，同时也愿意为此付出更多的费用。随着全国性大型房地产企业高端精装修住宅、商业、办公性可售商品房屋的销售和竣工，物业服务企业也随之提升了物业费的收费标准，区别于传统的公有福利分配性住房，商品房从销售合约签订时刻，即约定了物业服务费的标准。在交房时点，房屋买受人就承担了按时缴纳物业费的法律业务，物业服务公司和房屋业主的关系从半福利半商业化转变为纯粹的商务契约关系。

伴随着房地产行业高速发展的10年，物业服务行业作为“伴行者”，也享受着土地红利，却没有承担房地产行业高速发展的巨大资金和政策压力。与之而来的就是“等、拿、卡、要”等负面形象成为行业的标签，2010年后，地处珠三角的物业服务企业，主动意识到了行业的弊端，依托自身地理上的优势，率先学习港澳、欧美、日本先进物业服务企业的商业模式和盈利模式，在投资人的带领下，首先敲开了资本市场的大门。

3 物业服务企业商业模式的升级

欧美和日本物业服务企业的商业模型是基于“履约能力的设计”，即对业主需求進行收集、分析、分类、匹配——首先是按场景，分成住宅、商业、写字楼、公共建筑、政府办公、园区等业态，基于业主的工作和生活场景，收集业主对服务的需求，哪些需求是基础物业的范畴，哪些需求是增值服务的范畴。基于基础物业和增值服务两个范畴的需求清单，“分灶吃饭”——基础物业服务按产业精细化运营;增值服务按参股投资模型引入外部专业公司操盘。

3.1 基础物业服务是物业服务行业的立身之本和营收之源

基础物业是保护物业投资人投资的“护城河”。对于业主的基础服务需求，采用“二八原则”，优先解决20%的共性要求，保证基本面的和谐。同时考虑到消费能力、文化、地域、服务业发展水平的不同，对同一种需求，遵循“以价定质”的方针，按不同收费，提供匹配的服务质量标准。目前，全球公认的基础物业服务的实施主体是项目管理部，作为基础服务实施平台，物业服务企业的项目管理部是稀缺的“线下有组织网络平台”，该平台的商业价值是“通过基础物业获得固化人群（自然人业主和法人业主）的信任和粘性，进而在最近的线下场所推送非标性服务”。此外，项目管理部具备管理分包业务的能力，例如保安、保洁;项目管理部具有财务结算能力;项目管理部可支配管理本社区的低成本冗余空间;项目管理部具有服务跟踪回访能力。

所以，作为基础物业服务操作平台的项目管理部，在“人—货—场”的商业逻辑中，彰显“人”和“场”的优势——服务的固化人群，就是消费者;本身的基础物业从业者的工资已经由法定的物业费覆盖，该部分从业者碎片化时间的共用可以创造额外的商业价值。社区或园区内廉价的线下场地，降低了买卖双方的交易成本，物业服务企业还是很好的“正义”第三方，天然的基于自身利益（为了更好更快的收取物业费）保护辖区内消费者利益。