电力班组质量管理的研究与实践

陈仰超

【摘  要】班组作为企业中的基层作业单位，是企业进行安全高效生产、维持产品质量以及优质员工服务的基本管理组织。论文以廊坊供电公司变电检修班为例，探讨了如何进行电力班组质量管理，并通过打造质量标杆班组促进班组质量改进和绩效提升。

【Abstract】As the grassroots operation unit in the enterprise， the team is the basic management organization for the enterprise to carry out safe and efficient production， maintain product quality and high-quality staff service. Taking the substation maintenance team of Langfang Power Supply Company as an example， this paper discusses how to carry out the quality management of the electric power team， and promote the quality improvement and performance improvement of the team by building the quality benchmark team.

【關键词】班组建设;质量管理;人员创新

【Keywords】team construction; quality management; personnel innovation

【中图分类号】F426                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）10-0146-03

1 引言

班组是最基层的生产和服务单位，是组织最基础、最前端的细胞，是员工每天工作和学习的重要场所，也是员工思想最为活跃的地方。班组工作的好坏直接影响着组织的生产进度、产品或服务的质量经营情况，关系着组织的经营成败。因此，对班组进行质量管理，将质量管理落实到基层就显得尤为重要。

2 变电检修班组质量管理

变电检修班隶属于廊坊供电公司变电检修中心，主要负责公司辖区内110～220kV及城郊区35kV变电站内断路器、隔离开关、组合电器等开关类设备的检修维护工作。立足“大检修”安全生产工作实际，班组提出了“作业标准固化、检修工艺细化、设备分析深化、检修策略优化”的精益生产“四化”要求，确立了“安全检修、精细检修、文明检修、高效检修”的目标。

2.1 识别需求，创造价值

2.1.1 梳理工作环节，识别内部顾客及相关方

通过梳理工作环节（见图1），变电检修班的主要工作是承接运检部派发的生产任务和处理分析缺陷，保质保量地完成各项生产任务。因此，确定运维检修部为内部顾客，而变电运维中心则确定为上、下工作环节的相关方，其他相关方还有变电检修中心领导、生产计划专工、开关专业专工和其他专业班组等。

2.1.2 明确产品服务，识别外部顾客及相关方

变电检修班作为供电公司的一个单元，其最终服务的对象还是广大终端用户。因此，外部顾客就确定为辖区内的供电客户。由于班组还承担大量的变电站开关设备的施工改造和大修工程，施工改造过程中，施工方要配合班组工作，因此，施工方也是班组的相关方。供电公司作为全民所有制企业还需要履行社会责任，因此其相关方还包括政府、社会等。

2.1.3 识别确定关键需求

班组采用主动渠道、优化顾客等相关方了解方式，通过调查问卷、现场沟通、座谈交流、工作汇报等多种方式，构建顾客需求沟通渠道，深度扩展、挖掘顾客及相关方潜在需求，从中识别改进机会，不断提升服务品质。班组通过综合分析各类顾客需求，将了解到的顾客需求形成分析报告，合并同类项，归纳提炼出顾客关键需求（见图2）。

2.2 明确目标，落实责任

2.2.1 确定关键改进工作

为有效提升班组整体素质，解决目前部分能力不足的问题，班组根据分析出的顾客关键需求和管理目标，结合班组业务经验，针对能力评估一般及较弱项，制定了关键改进计划并形成可实施性方案（见表1）。

2.2.2 建立目标和测量指标

运用目标管理法，班组依据公司业务要求、顾客关键需求及关键改进工作，将班组质量管理目标确定为“打造公司内部质量第一、效益第一的班组”。结合自身特点，着力于“人员、基础、创新”3个基本方面，注重人才培养与团队建设有机结合，以完成核心任务为基础管理，追求质量改进与持续创新成果产出，并总结特色工作，在班组内展开、细化，制定相应的工作、活动计划，并予以有效实施。

根据管理目标及工作规划，围绕3个基本方面，班组逐级确立了可量化、可考核的指标（见表2）。

2.3 完善基础，强化管理

2.3.1 健全制度管理，提高执行力

班组依据顾客及相关方需求和活动目标，结合班组实际，针对原有管理制度的缺项漏项进行了修改完善，制定了工作计划管理、工作票管理、安全管理、绩效管理等多项班组制度。

班組每项工作或作业项目均明确负责人，对工作或作业项目进行全过程管理。在此基础上，将原有的生计负责制优化为基于团队贡献激励机制的AB岗互为备用制，建立辅助积分系统，班组员工不指定专项业务，扩大业务交叉界面，互为替换和AB岗，明确责任，协调合作。

2.3.2 实行任务管理，高效完成计划

班组的主要日常工作就是完成运检部派发的生产任务和处理分析缺陷。为了能保质保量地完成各项工作任务，变电检修班实行工作任务管理。每周二安排下周的工作计划，每项计划工作确定工作负责人。工作任务管理的基础是工作负责人责任制，该项工作从工作票办理、人员安排、车辆安排到现场作业、结票等一系列工作由负责人全权负责。为保证工作负责人责任制的严格执行，工作负责人每日工作结束需向班长汇报工作完成情况，其负责的工作中间任何一个环节出现问题，将对工作负责人当月绩效进行扣分。

2.3.3 推进标准作业，保证检修质量

标准化管理，变电检修班是通过“二精”来实现的。“二精”即精细检修与精益管理。精细检修即查标准、守流程、留痕迹，以设备标准为依据，严格遵守作业控制卡与质量卡流程，对设备状态与检修流程进行详细记录并归档，形成检修痕迹。精益管理即职责、流程、制度、标准和考核协同管理，班组人员根据自身职责，通过履行各类制度和标准，留存各级流程需要的痕迹资料，建立完善的班组体系，实现班组管理流程化、标准化，从根本上实现班组工作精益管理。

2.4 有效学习，提升素质

2.4.1 识别成员能力，制定提升方案

变电设备能否安全稳定运行很大程度上受员工专业素质影响，因此，变电检修班加强对员工专业技术的培训，如岗位培训、专业讲座、现场操作、知识分享、自主学习等，不断提高其专业技术水平和职业素质。对班组成员全年接受质量管理教育，并保证班组长教育时长在24小时以上，班组成员在8小时以上。

2.4.2 拓宽成才通道，完善导师制度

变电检修班35岁以下的青年员工共6人，占到了总人数的55%。为拓宽青年员工的培养通道，班组制定了员工“五年发展规划”，即“一年入职，两年入行，三年成熟，四年成才，五年拔尖”，并及时推出了“上挂下派、跨专业培养”的锻炼方案。力争通过班组全体员工的共同努力，5年内打造一支素质过硬、结构优化、梯队合理的变电检修团队。

班组建立并完善职业导师制度，每位入职的新员工都指定班内1名有经验的老员工作为其导师。导师要切实履行培养和指导新员工的责任和义务，在日常的工作中对被指导者传授检修技术、进行技术指导和提出职业发展规划建议。

2.5 质量改进，持续创新

变电检修班针对生产实际问题开展技术攻关和群众性创新，并逐渐形成了“发现问题—寻找原因—制定对策—形成创新—总结反馈”的创新思路。为解决工作中遇到的难题，班组积极秉承“发现问题就是能力，解决问题就是创新”的工作理念，积极发挥班组人才优势，组建技术攻关团队，集思广益、群策群力。班组开展群众性创新10余项，取得国家专利5项，发表论文20余篇，多次获得冀北公司创新创效一等奖、优秀QC成果一等奖。

2.6 安全管理，特色突出

变电检修班始终坚持“安全生产是根本，安全教育不放松，安全执行要彻底”理念，贯彻“安全第一、预防为主”方针，认真落实安全教育，建立培训学习、生产执行、总结反馈的班组三级安全网，班组成员的安全意识实现了由“要我安全”到“我要安全”的根本转变。为确保人身安全，班组与每名成员签订《安全生产责任书》和“三不伤害”保证书，将责任落实到人。针对检修期间供电可靠性的下降，变电检修S班每周开设安全日活动，由班组长主持，进行安全生产宣贯，实现了班组生产工作零伤害、零违章、零事故。

2.7 绩效显著，广泛认可

经过坚持不懈的质量管理活动，变电检修班在各方面均取得了长足进步，活动目标圆满完成，基础管理完善有序，创新创效成绩显著，队伍建设全面有序，业务水平稳步提升，取得优异成果（见表3）。

3结语

当前，随着我国经济的快速发展，市场竞争愈演愈烈。优者胜、劣者汰，企事业单位只有更加注重夯实基础管理，不断自我提升，才有立身之本。班组作为企事业单位最基本的组成单元，犹如肌体的细胞，班组充满活力，企事业单位才能肌体强健，才能在竞争大潮中奋力拼搏而出。

【参考文献】

【1】中国质量协会.质量信得过班组实施指南[M].北京：中国质检出版社，2014.

【2】王希文.根植于“安全质量创新”的卓越型班组建设实践[J].化工管理，2019（11）：80-81.