以现场管理为主导模式的EPC项目设计管理

刘文涛 周在权 刘言顺

青建集团股份公司 山东 青岛 266011

我国建设项目长期使用传统DB（设计-施工）模式，现阶段国内EPC模式管理并不完善，多数EPC项目仍停留于合同层面，EPC总承包商缺乏施工-设计-设备供应统筹一体化的管理经验及能力，“E-P-C”各方仍各自实施自己的责任及义务。设计管理作为EPC项目三大管理模块之首，贯穿EPC项目全寿命周期，直接影响项目业主投资、工程质量、承包商成本及利润，设计管理思路由“服务于业主”转向“服务于业主及总承包”，设计产品趋向业主投资、总承包商利润及社会效益的平衡，是总承包商完善EPC项目管理的必经之路。

1 EPC项目总承包设计管理的重要性

1.1 设计管理对成本控制的重要性

设计成果一旦形成，对项目总投资的影响程度将达到70%～80%，因此，EPC项目多采用限额设计控制业主总投资。传统设计单位与业主单位单独签订合同，设计的目标仅服务于业主的目标，设计成果依据规范、图集、业主要求及图纸审查要求形成，不会过多考虑总承包商成本及施工可操作性，这也是传统模式下总承包商利润不高的主要原因之一。EPC项目模式下业主将项目大部分风险转移给了总承包商，总承包商需要通过过硬的管理水平及经验才能获得较高的利润。“E”指工程总策划，是EPC项目工程总承包价值创造的灵魂[1]，而设计及设计管理是“E”的核心内容。一旦总承包商缺乏设计管理能力，就很容易将各类风险转化为多余成本甚至亏损。

1.2 设计管理对进度控制的重要性

EPC项目设计贯穿工程全寿命周期，由于设计-施工-采购的一体化管理，设计成果需为材料、设备的招采提供第一手依据。而设备的长周期制造时间、材料及设备的招采周期往往决定一个项目的总工期，因此，前置材料、设备招采是EPC项目进度控制的重要举措。EPC模式项目管理，旨在项目前中期整合设计、总承包、分包、分供方等专业资源，增加项目确定性，从而发挥EPC模式缩短项目建设周期的优势。设计成果是材料、设备招采的技术支持，是招采前置的前提。而设计管理的核心可以说是设计成果的管理，对EPC项目的进度控制举足轻重。

1.3 设计管理对质量控制的重要性

建筑实体是设计成果的实体转化，传统模式下设计成果虽然经过图纸审查程序及施工前图纸会审，但在现场施工过程中仍会暴露出“错、漏、碰、缺”等问题。同时，由于传统模式下现场施工管理人员、专业分包及分供方在设计前期参与度低甚至零参与，设计成果易出现现场操作性差的弊端。以上问题均会在项目建设施工过程中造成质量缺陷，轻则通过设计变更增加补救措施，重则推倒工序重建进行返工，造成项目成本增加、工期延长，最主要的是造成质量失控。另外，由于业主及咨询单位的施工专业接受能力，设计成果内“四新”技术的应用易受限制，某些落后、老旧工艺虽然有利于业主总投资的控制，却对建筑质量产生或大或小的影响，如地下室底板的丙纶防水、水平抗震钢筋的闪光对焊工艺等。

1.4 设计管理对安全控制的重要性

传统模式下，设计成果考虑的是建筑永久荷载及常见活荷载组合，如风荷载、雪荷载及常规施工荷载，而针对施工措施类荷载很少考究。在施工中，施工人员安全的保障措施往往通过现场洽商、签证的形式与业主确认及结算，如厚大板钢筋支撑、大型机械设备的车库顶板作业，地下室顶板材料设备运输等。上述问题不但易与业主在施工措施及费用上产生争议，且如若现场措施把控不到位，则有很大概率出现安全事故，近年来，建筑行业出现底板钢筋倾覆、地下室顶板坍塌的安全事故屡见不鲜，虽不全然是设计问题，但可在设计阶段减少甚至消除此类隐患。

2 以现场管理为主导的EPC项目设计管理思路

以现场管理为主导的设计管理，顾名思义是将设计管理纳入总承包商项目管理，以现场管理专业建议及经验为主导，引导设计形成服务于EPC总承包项目管理、有足够设计深度、更易建造实现的设计成果。方法是在传统模式设计管理的基础上，融合现场管理参与各方专业资源及先进经验形成设计成果。因前期设计成果是设计管理的关键，故总结简要的设计前期管理流程思路如图1所示。

图1 前期设计管理简要流程

2.1 设计与施工的融合管理

作为EPC项目的设计管理人员，首先应转化常规设计思路，秉承在满足业主需求的前提下使设计成果更多地服务于总承包商的原则开展设计工作。前中期与现场施工技术人员紧密沟通交流，通过应用BIM等先进技术对初版设计查缺补漏，整合技术人员施工专业经验提升设计成果可操作性，降低项目实施过程中的施工难度。同时，参考现场管理人员提出的施工措施，如场地规划、物料运输、临时支撑等因素优化设计方案，甚至在设计成果内标示措施要求，使设计成果更易实现，安全可靠，减少后期措施、费用争议。

2.2 设计与商务的融合管理

设计方案经过总承包商务人员比选后确认工艺、材料、设备，在保障业主方总投资要求的前提下，有针对性地缩减亏损项、放大盈利项，实现业主与总承包商的双赢。同时，通过设计、施工、商务的三线沟通，完善材料、设备招采要求，摒弃过时、老旧材料及工艺，增加设计成果确定性，减少大量暂估价及变更等后期商务争议。

2.3 设计与专业分包融合管理

EPC项目管理有可将资源前置的优势，设计工作在前中期应充分利用专业分包资源解决多专业碰撞、交界面问题，利用分包的专业能力对图纸进行查缺补漏，在设计成果形成阶段融合专业分包深化设计内容加深设计成果深度，减少设计成果不确定性。这样不但可以增加设计成果可操作性，也可以减少商务争议[2]，为现场施工穿插提供技术支持，从而缩短建设周期。

2.4 设计与分供方融合管理

通过分供方资源紧抓业主总投资及总承包商利润两大关键点，在内部各专业紧密沟通的前提下引入分供方资源、建议，完善项目各系统设计、材料及设备要求，为项目招采提供支持。总承包商在设计成果形成初期便可前置项目材料、设备招采，在保障总承包商利润的同时，减少材料、设备品级、规格确认时间，最终保障项目总工期。

工程项目管理的最终服务对象是业主，EPC项目总承包商虽然是集设计、采购、施工于一体进行管理的，设计部作为总承包商的下设部门，仍不可一味追求总承包商利润而忽视业主需求。设计管理的前置条件为满足业主需求，融合施工、商务、分包、分供方等一切资源，形成符合整体项目利益的设计产品，达到业主需求、总承包商利润、社会效益的最优平衡。

3 EPC项目总承包设计管理建议

3.1 转变传统设计观念及意识

将设计管理纳入到总承包项目管理中，要改变设计人员的传统设计观念，提高设计人员的项目成本、利润意识和风险意识。同时，也要改变项目施工管理人员的设计把控意识，设计接受EPC项目经理的总指挥、总协调，项目管理人员与设计人员无缝对接、相互促进，真正落地设计与施工一体化。

3.2 加强专业人才储备，打造全专业技术管理团队

以现场管理为主导的设计管理，需要现场管理人员及设计人员均具备技术、商务、设计、材料及设备等专业知识，而不是各专业人员各自为战。EPC项目应整合各参建、参供单位资源，重点培养复合型人才[3]。同时也应针对EPC项目改变人员薪酬体制，激励人才进步。

3.3 吸取专业意见，及时复盘经验教训

在EPC项目运营过程中，不断依托专业分包、专业分供方能力完善设计成果，分阶段进行复盘，总结设计方案完善的过程，对专业意见进行收集、分类、改进，形成同类项目设计成果内部交付标准，循序渐进，增强企业内部EPC项目设计管理能力。

3.4 创新设计方案，降本增效管理

吸取行业新技术、新工艺、新材料、新装备研究、应用成果，通过企业、项目专业技术、商务管理人员比选后融入设计成果，创新却不盲目地进行设计管理，打破设计按部就班壁垒，优化设计可操作性、经济性和稳定性。

4 结语

EPC项目总承包商承担着项目主要风险，但通过有效的项目管理也相应地会获得较高的利润。施工总承包企业转型EPC总承包企业顺应建筑行业发展，但也对企业项目管理水平，尤其是设计管理水平提出了更高的要求。以现场管理为主导，引导项目设计管理的思路有利于传统设计及现场项目管理人员的观念转变。将设计团队纳入总承包项目管理团队，接受项目负责人整体协调、指挥，有利于EPC项目快速整合设计、技术、商务、专业分包、分供方资源，充分发挥EPC总承包模式可降低项目总投资、缩短项目建设周期的优势，同时有助于增加总承包商的整体利润，实现业主与总承包商的共赢。

[1] 魏德胜.提升工程总承包管理的价值创造力[J].施工企业管理,2020(5):19-21.

[2] 饶淇.EPC工程总承包转型的五个着力点[J].施工企业管理,2019(7):35-37.

[3] 邵康,章维飞,黄江.EPC工程总承包模式在项目上的应用[J].山西建筑,2020,46(9):184-186.