华鲁集团三项制度改革结硕果

□ 本刊记者 梁晴／通讯员 丁伟

记者从华鲁控股集团有限公司（以下简称“华鲁集团”）了解到，华鲁集团“十四五”强势开局，效益水平再创历史新高。上半年，实现利润总额48.59亿元，是2019年同期的2.6倍，超出历史最高的2018年全年盈利水平22%，用占省属企业1.1%的资产总额，贡献了占省属企业近10%的利润总额，以爆发式增长的势头为党的百年华诞献礼。

“近年来，华鲁集团党委将三项制度改革作为‘一把手’工程来抓，紧紧围绕三项制度改革干部下、人员出、薪酬降等硬骨头下功夫，持续打造经理层成员任期制契约化、管理人员揭榜竞聘上岗制、岗位管理体系、职业发展通道、绩效考核体系、绩效宽带薪酬等制度体系，加强权属企业‘效率+效益’工资总额管理，实现任期制契约化、竞争上岗、公开招聘、劳动合同签订、分类核算分类考核、全员绩效考核、上市公司中长期激励7个全覆盖，极大地提高了企业效率，激发了企业活力，集团人均亩产效益创历史新高。”华鲁集团党委副书记、董事丁振波告诉记者。

让能者“上得来”，让庸者“下得去”

华鲁集团以改活机制、激发动力为目标，旗下上市公司、主要产业公司学习推广华鲁恒升经验，实现管理人员“竞争上岗”“能上能下”常态化。上市公司换届，混改政策落实，鲁抗医药、省环科院经理层成员“全体起立、揭榜竞聘”。考核指标及任务按照“跳一跳、摸得着”原则设定，涵盖企业发展战略、经营预算、行业对标等主要内容，在公开竞聘公告中统一公布，谁能干谁来干。2名优秀年轻干部在二级公司总经理竞聘中脱颖而出，公开承诺任期和年度任务目标：“确保2021年和3年任期营收、利润、行业排名与市值不低于‘十四五’战略发展目标；确保不出现重大质量、环保、安全事故；确保管理上不出现重大缺项、漏项、重大损失和遗留问题。如果不能完成预期目标，主动辞去总经理职务。”华鲁集团党委书记、董事长樊军表示，集团给出比赛场地，公开比赛规则，“赛马不相马”，谁能跑在前面谁就来干，揭榜竞聘就是给那些想干事、能干事、会干事、干成事的优秀年轻干部提供施展才能的“大舞台”，充分体现了集团党委在特殊时期使用干部的责任担当。

紧抓经理层成员任期制和契约化这个“牛鼻子”，在2020年省国资委确定10户试点企业基础上，华鲁集团主动自我加压，增加30户企业，共计40户企业全面推行，占比达71.43%，提前一年完成省国资委下达的70%目标任务，上半年经理层成员任期制和契约化管理累计推行48户，实现充分竞争领域企业任期制契约化100%全覆盖，在省属企业中处于前列。同时，积极在充分竞争行业领域公司试行职业经理人制度，现已试行职业经理人制度企业4户，聘任职业经理人7名。

此外，华鲁集团坚持按照市场化模式配置资源，通过减少管理层级、压缩职能部门的扁平化模式，实现组织机构的高效运转。通过组织机构调整优化、管理人员竞聘上岗，集团管控体系效能持续保持先进水平，形成了行业专家深耕业务、人才队伍齐聚发展的良好格局。

华鲁集团总部按照“定战略、管大事、造环境、控风险”职能定位，认真落实“一人多岗、一岗多责、一专多能、AB角协调互补”要求，保持着省属企业最小总部的干部队伍规模。截至目前，集团各公司40岁以下中层干部比例由2020年底的27.8%提升到32.49%，上半年“下”的比例达到12.76%。

加大招引力度，构建人才集聚“强磁场”

今年上半年，华鲁集团成功引进高层次人才6名，形成“10位院士挂帅搞创新，10大研发平台齐发力”的创新格局。截至目前，华鲁集团已拥有2个国家级企业技术中心、3个院士工作站、3个国家级博士后科研工作站、2个国家级技能大师工作室、8个省级企业技术中心、1个山东省技师工作站、1个齐鲁技能大师特色工作站、1个创新创业共同体平台等，并与国内高校、科研院所等搭建了17个合作研发平台。

“公司响应国家号召招聘应届毕业生，组织参加山东—名校人才直通车、才聚齐鲁成就未来招聘专项行动、高校双选会、专场宣讲会、校园招聘100余场，收到简历5100余份。上半年共招聘1091人，其中博士5人、硕士198人、本科507人、专科381人，‘双一流’高校毕业生36人，100%公开招聘，有效补充紧缺急需人才。”华鲁集团人力资源部总经理赵敬国对记者说。

此外，华鲁集团采用扁平化组织架构，淡化管理人员“干部身份”和职级意识，把按级别设计的职务序列变为按职能设置的岗位序列，按照“六定”（定岗、定责、定编、定员、定级、定薪）标准合理设置岗位，设定任职资格，科学评定岗位价值，梳理岗位人员，科学开展劳动用工定员，系统优化劳动组织，健全以岗位管理为基础的市场化用工制度，不断提升组织效率。

实施股权激励，“打工人”变“主人翁”

华鲁集团充分发挥“考核指挥棒”的作用，全面实施全员绩效考核，集团各级领导班子和中层管理人员绩效薪酬占比分别超过70%和50%，最高的企业达到90%。另外，统筹考虑子公司所处行业、规模当量等因素，对照同行业优秀企业先进水平，将净资产收益率、营业利润增长率等效益类指标列为对标引导类指标，一企一策确定各公司主要负责人薪酬水平，根据经营业绩进行分类核算、分类考核，实现了业绩升薪酬升、业绩降薪酬降，二级公司负责人薪酬差距达到11倍，集团整体薪酬差异化倍数达到30倍以上。

2015年开始，华鲁集团旗下华鲁恒升在省属企业第一家实施限制性股票激励计划，拉开集团中长期激励的序幕。截至2019年底，集团旗下3家上市公司全部实现股权激励全覆盖。实施过程中，集团严格落实定对象、定数量、定来源、定价格、定时间、定条件、定规则的“七定”原则，重点关注指标设定和激励群体，锚定经营管理团队和核心管理技术人员，集团4期股权激励共737名激励对象，核心技术管理人员占比超过80%，运营质量和效率进一步提升，职业团队建设成效显著。华鲁恒升自实施股权激励以来，营业收入增长1.52倍，利润增长1.99倍，上缴税金增长2.07倍，人均创利增长1.79倍。

2020年，省环科院7户企业实行混改员工持股，省国资委确定的三年混改任务目标两年完成。新华健康采用混合所有制方式成立新公司，引进经营管理团队，创新医药电商运营新模式。万博化工试行超额利润提成，首年顺利实现预定考核指标。目前，集团已经采取上市公司股权激励、非上市公司超额利润提成、混合所有制改革、员工持股等多种中长期激励方式，已实施中长期激励政策的权属企业达到35户，覆盖面占比达62.5%。

樊军表示，改革永远只是手段，改活机制、激发活力、提高效率才是最终目的。下一步，华鲁集团将按照“强党建、稳增长、攻主业、深改革、控风险”总要求，全力推进三项制度改革工作走深走实，全体干部员工勠力同心，进一步加大改革攻坚力度，不断推动集团高质量发展取得新的更大成绩。