向空降兵郎平学习带队伍

彭信之

2021年8月2日，在东京有明竞技场，中国女排3比0完胜阿根廷队，当现场响起《阳光总在风雨后》的旋律时，郎平与每一位队员热情拥抱，泪别她带了八年的队伍。

在竞技场和生活现场同时进行的这场“仪式”，并不是电影里的某一次谢幕，而是真正的告别：郎平就此结束了自己执教中国女排奥运周期的任务，也将正式退休。这样的退休仪式让人心中起伏不平，甚至很多观众在电视机前泪流满面。郎平为中国的女子排球事业尽了全力，她终将离开中国女排，这个事实我们必须接受。

赛前，郎平对本届奥运会寄予的希望自然是带队卫冕。然而，由于伤病在身，“最好的朱婷”没有出现，队员频频出现的致命失误以及青黄不接的队伍状况，最终使中国女排以史上最差战绩结束了本届奥运会。小组赛最后两场“颜面之战”的连胜，并不是女排姑娘们想要送给郎平的作别礼物。然而，竞技体育的残酷结局丝毫不会消减人们对于郎平的不舍，因为“郎平”已是属于全体中国人的精神符号：在世界杯历史上，郎平曾在1981年和1985年，两次帮助中国女排拿到世界杯冠军；2015年，郎平带领中国女排重回巅峰，夺得世界杯冠军；4年后，郎平再次带队夺冠，这是她的第4枚世界杯金牌，她也成为世界杯历史上第一位以球员和教练身份，两次拿到世界杯冠军之人，并且是卫冕！

要知道，在商业领域，空降兵的成功概率并不高，空降高管的阵亡率更是超过三分之二。在体育界，空降失败撞得頭破血流的也不乏其人。那么，郎平作为空降兵，是如何获得如此斐然的成绩的？

在电影《夺冠》中有这样一个细节：郎平在初任中国女排教练之时，向体育总局排球运动管理中心（以下简称“排管中心”）提出了一系列的要求，每一个都与过去的传统不符，这让排管中心的高层极度不适，中国女排曾经的辉煌让他们很难放下成功者的包袱，即使成绩已经跌入谷底也不想做出太大的改变。

事实上，这是所有曾经历过辉煌的团队所面对的共同问题。不管我们是否喜欢，过去的已经过去，而未来还没有到来，当我们总是拿过去的经验去面对不可知的未来，甚至总是停留在过去，挑战才会接踵而至。柯达集团最后一任CEO彭安东在接受采访时曾说：“在人类历史上，所有的古代帝国、企业和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。”

所谓今天，乃是昨天所作决策和所采取行动的结果。人无法预知未来，无论什么职务或级别。昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢，如何睿智，都不可避免地会成为今天的问题和危机，甚至被证明是愚蠢。因此，管理者的具体工作不是停留在昨天，而是把今天的资源投入到创造未来中。这需要勇气，更需要智慧，而“铁榔头”郎平就成为那个破局者。盘点郎平在国家队期间的整体表现，我整理出郎平带队伍的五大策略，相信任何一个想要有所作为的管理者，都可以从郎平身上学到一些职业化的精髓。

建立核心管理团队是赢的基础

俗语说，瓶子的瓶颈总是出在瓶子的顶端。要想顺利地开展工作，建立一支高效的管理团队至关重要。从本质上而言，人事决策就是组织的价值观。孔子周游列国回到鲁国之后，鲁哀公问他：“要怎么做，百姓才会顺服？”孔子回答说：“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服。”说的就是这个道理——组织通过人事决策塑造成员的行为。

然而，空降兵往往会遇到一个两难的选择：既不能在到任之后立即进行大刀阔斧的人事变动，否则会导致人人自危，又不能保持原有的管理格局完全不变，以避免让原有的问题继续发酵。要知道，空降兵只是获得了行政上的权力，在团队中却没有影响力，这样的权力其实脆弱得很，经不起任何形式的风吹草动，人事决策因此成为一件利器，运用得当则事半功倍。

郎平到任后的人事决策可以分为两部分，一是教练层面，一是球员层面。在《夺冠》这部电影中，郎平在向排管中心介绍自己的执教策略时，一个非常重要的细节就是要面向全球建立自己的教练团队，这等于在向整个球队传递了自己的价值观：将国际化、专业化的团队合作形式和科学训练的理念引入团队。郎平结合自己在国外执教多年的经验，扩大了教练组规模，并引入了包括几名外籍教练在内的国际化专业团队，带领队员根据自身情况进行体能训练和伤病康复训练。西医与传统中医双管齐下，目的就是确保球员能在几个月的艰难赛季中保持最佳状态。

除此之外，郎平还在继续任用老班子的基础上以最快的速度了解团队成员的能力，分析团队成员的特点，判断球员是否符合战略发展的要求。我熟悉的一位经理人在岗位上同样有如此优秀的表现，他在空降到新公司之后，非常注意观察每位员工在不同工作情境中的表现，然后与他们交流讨论自己观察到的结果。半年后，部门的同事们非常惊讶地发现，每个人都被调整到自己最擅长的工作岗位上。

当然，教练也要以赢得比赛为目标，为团队注入新鲜血液，建立公开的选拔标准，不能扶植任何形式的“关系户”，否则会让士气大受打击。安家杰原是男排运动员，退役后一直当教练，之后被郎平看中，提拔为女排助理教练，在比赛中负责球员的战术和发球方式；赖亚文是女排的老队长，也是“白银一代”的代表，曾经也是郎平的队友，负责掌握整场赛事的阵形变化和战术布置；包壮是女排的陪打教练，同时还有一个十分重要的任务——在比赛时记录对手球员的影像，分析对手的资料；袁灵犀是陪打教练兼数据分析师，他精通电脑和英语，在郎平智囊团中担任重要角色；李童是陪打教练，负责模仿其他国家主力对手的发球方式，从而提高中国女排的对战能力；卫雍绩负责医疗康复和体能训练；葛春林是科研队成员，负责研究排球教学理论与实践，给予女排理论上的帮助。

发挥每个人的优势是获胜的保障

在选拔球员方面，郎平坚持一个基本原则：用人之长。

职业经理人想让员工发挥出色，往往着眼于纠正员工的缺点，想方设法地帮他们弥补弱点；他们不留情面地指出员工的欠缺，深信员工可以改变这些欠缺而变得全能，朝着他们想象中的完美型努力。而在优秀的经理人看来，专注于弥补欠缺的坚持不懈其实是事倍功半，他们善于识别每个人的天赋，并帮助他们发挥这些天赋才干。

这也是优秀企业与普通企业的巨大区别。管理界之所以把人称之为 “资源”，能且仅能是因为我们着眼的是人的优势，如果只关注缺点，那么人岂不成了最大的成本？这个世界上本来就没有全能的人，管理的目标不在于改造员工的不足，而是要最大限度地将员工自身的优势转化成生产力。

在这一点上，郎平可谓做到了极致。上任之初，郎平首先提出了“大国家队”的概念，仅在2013年就组织了四期集训。接下来的几年间，每年进入国家队集训的队员名单都接近30人。他们都是当年在联赛中表现出色的运动员。如果对一个位置上的队员不满意，甚至还会进行“海选”——将人选全都拽到自己身邊看一看、练一练，不是道听途说，而是眼见为实，然后和自己的教练团队去商量。这让那些有实力却从没入选过国家队的队员看到了机会，她们铆足了干劲，下场拼命训练，上场敢于发挥，都努力表现出自己的拼劲和潜力。

在郎平“大国家队”的选拔模式下，优秀的新人有机会入选，而世界冠军也可能进不了大名单。除了主力之外，替补队员的竞争也同样激烈。郎平把国家队的众多非重要大赛放手交给年轻球员和新人去打，通过比赛来积累她们的经验，并从中挑选可用之材。因此，海选的过程就是不断发现球员优势的过程。这是高效团队的普遍特点。全球知名数据公司盖洛普从20世纪末开始对团队绩效进行了为期数年的大范围调研，超过140万员工、5万多团队和192家组织参与调查。从薪资、职业发展机会等方面，盖洛普向绩效优秀和绩效一般的团队提出同样的问题，研究他们的答案，重点考察那些绩优团队回答“强烈同意”而其他团队有不同答案的问题。结果发现，绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是：“我在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事。”与员工选择其他答案的部门相比，那些员工选择了“强烈同意”的部门，有高出 44%的概率获得顾客满意度高分；有高出50%的概率是员工流动率低的团队；有高出38%的概率是高效团队。这就是用人之长的实际意义。

任何组织都不可能找到足够多的“优秀人才”，一个组织在知识经济和知识社会中变得杰出的唯一途径，是使得现有的员工具备更多的能力，也就是通过对知识员工的管理产生更大的生产力，德鲁克将这个挑战称为“让平凡之人做非凡之事”。郎平正是运用了这样的管理原则，一手带出了袁心玥、朱婷、张常宁等众多新一代女排明星，并最终成长为中国女排新的“黄金一代”。

尊重每一个人是管理者的本分

如果在一位教练眼里只有获胜，他的管理方式一定会过于严苛。我们看到的很多空降教练，在加入一支球队不久旋即被淘汰出局，其中固然有成绩不佳的问题，更重要的是，他失去“更衣室的支持”就没有了未来获得成绩的可能性。

身为管理者，高标准对事是对组织负责，此外还需要有温度对人。管理者必须认识到，离开了“人”这个基础，管理就一定会成为束缚人的自主性和创造性的桎梏。所以，管理不是“管理人”，而是“领导人”。在《夺冠》这部电影中，郎平对排管中心的人如是说：“我希望排球不要成为球员生命的全部。”

中国女排是一个整体，而组成这个整体的就是这16名队员。郎平对待队员们就像对待自己的女儿，在每个人的身上都倾注了很多心血。在训练和比赛中严格要求她们，而在生活中又用尽心力去呵护她们，关照她们的成长。

她没有把球员当作打球的机器，她在意球员们是否真的爱排球，会让舍友之间交流对彼此的看法，还会及时叫停训练，让球员们去享受生活。在朱婷的成长道路上，这一点尤为明显。朱婷起初比较瘦弱，很可能是因为营养不良导致的，毕竟是从农村走出来的孩子，家庭条件本就一般，哪还有更多的资金去改善生活呢？于是郎平自掏腰包，为朱婷买了不少营养品。在训练上，郎平安排老将徐云丽跟朱婷同住一个房间，让她对还是新人的朱婷多多关注。随着球技越来越好，朱婷也成为郎平最信任的球员，在赛场上发挥出主心骨的作用，几乎每一次关键球都是朱婷来打，而且她也是国家队的战术核心。

德鲁克曾在《他们不是雇员，他们是人》一文中提到，“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为被使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。”郎平所做的，正是回归了对人应有的尊重。

现在我们来想一想，是不是每个人都希望有所成就，都愿意活得更有尊严并受到别人的尊重？我们是否都在尽可能地享受权利带来的欢愉？我们是不是都热爱自由和自主选择的权利？这些都是人性的基本面。管理就是要想办法激发其中光明和善意的一面，让人的潜能得到充分发挥。这才是管理要研究的大问题。

针对性的指导才能解决具体问题

经理人必须培养员工，这是管理者的五项工作之一（设定目标、组织工作、沟通与激励、绩效衡量、培养员工）。管理者可以通过指导员工，让员工更容易获得自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能，也可能抑制他们的发展；他可能强化他们正直的品格，也有可能令他们腐败。但无论如何，培养员工是管理者的责任，责无旁贷。

然而，很多经理人只关注事情，认为培训员工只是在教室里才会发生的事情，这是极大的误解。根据721法则，70%的培训都是在工作中进行的，这就需要经理人深入工作现场，去观察，去了解，然后因材施教，把工作现场转变为培训员工的最佳场所。这才是最有效的指导策略。

郎平在训练中的细致指导——对于比赛对手的分析，临场的指挥能力，都让球员们感到踏实。惠若琪就曾说：“郎指导让我们感到心很定，我们在赛场上尽情发挥，遇到困难的时候她会在第一时间给我们建议。”《夺冠》中有一个细节：朱婷的状态始终有些紧绷，打球时不论用多大的力气也都是闭气状态，郎平不断给她做心理疏导，让她放松下来，最后气得朱婷冲着她大发脾气，而郎平只是轻轻地说：“这样喊出来就对了。”由此可见，对于球队的训练，郎平确实是落到了每一个细节。

一些队员训练没有成效或者进步很慢的时候，就会去找郎平聊天。有一次曾春蕾对郎平说：“郎指导你知道吗，你跟我说了2年的话，我到今年才领悟了其中的道理。”郎平知道，有的队员悟性比较好，一点就透；有的队员领悟力稍差，练了很久也没有多大的进步，但是作为一名教练，必须要有强大的心理素质，保持足够的耐心，直到队员能够完全明白她的意思。從这里就可以看出，郎平对球员一视同仁，无论悟性高低，她都会全力指导。

高绩效团队需要绩效精神

郎平曾给队员们灌输过一种信念：目标远大，希望站在最高领奖台，就必须从每个对手的身上踏过去。足见其格局之高。

这不只是体育精神，更是一种领袖气质。无论是在球员时代还是在教练时代，郎平始终刻苦努力，不畏艰难，尊重球员，坚持原则。要成就这其中的任何一种精神都不容易，而郎平却能一人具备这么多宝贵的特质，这是她的魅力，也是她给予大家的精神启迪。

这样的信念也在她执教女排之后成为整个女排的信念，我们可以称之为绩效精神。何为绩效精神？德鲁克的解读是，没有一个组织能够依赖天才；天才总是太稀少而不可靠。组织的考验是，让一般人比他们看起来的能力表现得更好，使成员内在的优点显现，以及使用每个人的优点，帮助所有其他成员取得绩效。绩效精神不是消除每个成员的弱点，而是让每个人都有充分的机会去追求卓越。拥有绩效精神不是说不会遭遇失败，而是每次失败之时都有正视问题的勇气。

曾有人问郎平：“女排精神是什么？”她回答：“女排精神不是赢得冠军，而是有时候明知道不会赢也要竭尽全力；是你一路虽走得摇摇晃晃，但站起来抖抖身上的尘土，依旧眼神坚定。人生不一定总会赢，但是要努力去赢。”

被赋予极多期待的中国女排东京折戟，也许出乎人们的意料，但竞技场上没有常胜将军，这也正是竞技体育的魅力所在。作为职业经理人，我们从郎平的职业履历中可以汲取很多能量。通过这样的学习，我们也可以让自己的团队获得绽放的机会，让女排精神在团队的身上闪耀。

作者 北京彼得·德鲁克管理学院