做大蛋糕，更要分好蛋糕

周琪

长久以来，组织转型都是人力资源管理者敢想却不敢碰的禁地。商业社会中，企业交织在各个利益相关者中间，管理者尝试着在各个利益相关者的诉求里寻找最优解。中国企业在近二十年的互联网浪潮的推动下，经过了几年狂奔的岁月，有的一夜暴富，有的化为乌有。现如今，每个企业都必须重视共同富裕这个国家层面的价值导向。

共同富裕下的分配逻辑

互联网技术催生了许多新业态、新岗位，嗅觉敏锐的资本纷纷进入各个赛道：共享单车、外卖平台、线上教育……资本的逐利推动各大板块的创业公司争夺独角兽的地位。在这期间，人才，成为各个公司疯抢的对象。为了延揽高质量人才并留住他们为企业创造更多价值，企业可谓不惜成本，给股权、给年金、分房、分车。以往传统企业的粗放型管理模式亟须被改革，因此，组织的迅速转型是企业在快速增长期的必然选择。但是按当下的发展趨势，只能加大贫富差距，并不能实现人们向往的共同富裕。

分配，是做蛋糕和分蛋糕的逻辑。许多行业抱上了互联网经济的大腿，在资本利益的驱动下疯狂扩张。但是冷静下来，我们发现，许多企业一直是在“赔钱赚吆喝”。典型案例是，某电商平台，在近三年间获客成本上涨了29.51倍。这样一来，商家成本提升，利润压缩。平台一直在烧钱投入，也不见利润。在这种无节制的扩张下，做蛋糕也面临很大的挑战。因此说，变革现有的模式，势在必行。

过去，以互联网为首的龙头行业的发展的确带来了部分人群的收入提升。但是在现有的分配模式下，也带来了996、007、大小周加班、社保费用缴纳瑕疵、蓝领工人收入偏低等一系列问题，导致组织内卷、员工躺平，幸福感大大降低。企业看起来红红火火，实际上利润都被投资者赚走了，员工看起来工资高一些，实际上付出的是巨大的时间成本和健康成本。因此，才会出现大厂员工过劳死现象。更可怕的是，这些员工在35岁以后，身体和精力无法与更年轻的员工相比，便会被企业无情抛弃，导致失业率上升。

这些问题的主要原因是分配逻辑的不合理。企业认为自己有钱，拿钱买员工的时间，做大小周和996；员工默认了出让自己的时间可以赚钱，甘心做一个打工人。

如此一来，人力资源尤其是高端人力资源作为重要的生产要素，没有办法以员工的绩效产出来享受企业的红利，逐渐成为员工卖时间赚收益，企业买时间发大财，贫富差距必然持续拉大。

长此以往，蛋糕也做不大，更分不好。虽然当下看不出问题，但长远来看，与共同富裕的向往是背道而驰的。

共同富裕重审组织管理

在国家层面调控的大背景下，企业必须通过自身的组织管理，做大蛋糕，并做好蛋糕。虽然各大咨询公司一直在隔空喊话，想要企业基业长青，必须做好组织管理，但是，真正重视组织管理的企业却寥寥无几。因为在经济快速发展阶段，企业最重要的任务是“搞钱”，虽然披上了KPI、OKR、AI的外衣，但是去管理化一直是企业和员工默默达成的共识。只要企业有钱赚，员工工资还不低，为何还要搞一套复杂的管理模式？加班又如何，年轻不是用来奋斗的吗？在这种思想的影响下，企业推动组织变革，难于上青天。

一旦经营出现问题，企业才会想到管理这个特效药。去中心化、去权威化、去管理化等热词已经成为企业尤其是互联网企业的共识，所以就形成了一个尴尬的局面，管理新词飞满天，HR们却没有价值感甚至被边缘化，以致HR不得不寻求自身的转型，做HRBP（业务伙伴）。所谓术业有专攻，HR还是要在组织模式上实现创新突破，踏踏实实做好组织管理的基本功。

当然，HR工作的开展，离不开老板的态度。如果老板把员工当作成本、机器、打工人，那么开展组织管理就没有太大意义，分配逻辑和价值创造无法形成一个平衡的关系，员工无非是赚取碎银几两。如果老板把员工当作合伙人、人力资本、重要资源，那么老板一定会花大力气建设组织，最大限度地挖掘员工的价值。简单说就是，一起将蛋糕做大，然后共享蛋糕。后者是符合共同富裕的价值导向的。

当然，仅仅做好传统的组织管理是不够的，敢于进行组织转型才是最优选择。要实现共同富裕，必然需要付出更多的成本。在经济学中有一术语叫帕累托改进，指的是在不减少一方福利的情况下，通过改变现有的资源配置而提高另一方的福利。

没有任何一个老板愿意平白无故地就支出成本，这其实也是在破坏市场经济的游戏规则，是不可取的。但是，如果我们能够通过组织变革，实现合理的资源配置，就会达到“企业发展，员工获益”的双赢局面。

企业组织将何去何从

长久以来，中国多数企业的管理基础薄弱，在互联网时代又没有与时俱进进行组织转型，因而有太大的提升空间可以做蛋糕。而好的组织模式，本身更为分蛋糕给出了答案。

互联网经济浪潮后，行业细分是大势所趋，这必然拷问其组织管理。一面是员工被压抑的能力和意愿，一面是员工可以盘活的一切资源。作为企业，将如何选择？

试想，如果企业能够打造出一种组织模式，让员工能够得到更多的赋能（有能力干）和激励（有意愿干），让他们释放出自己与组织的潜能，那么，蛋糕还愁做不大？如果让员工享有蛋糕的红利，使员工继续将蛋糕做大，这不就是一个成功的闭环？

诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨和贝克尔早就建议将人力资源视为人力资本，让其获得更高回报。多年的实践显示，现代企业的激励设计应该分三步走。

最顶层是合伙人激励，这是通过对公司高层和核心人员的股权激励来实现的。

最底层是蓝领工人的日清日结，即每个业务动作标准化基础上，让员工的工作流在线化，典型例子就是美团的送餐小哥、滴滴的司机等。

最缺的一层是中间的项目激励，即将企业的价值创造分为若干单元，再让价值创造者们在工资之外分享超额利润。这一点，海尔的人单合一或可借鉴。这条路就是我们所谓的“组织转型”——打造平台型组织。

这种组织模式里，员工进入一个个经营单元成为创业者，在平台的支撑下创造远高于打工人水平的绩效，也得到客户的激励反馈，真正为公司贡献了企业家才能，也实现了自我价值。而企业也在无数“创业者”的支持下，走向了更高的经营水平，老板的企业家才能在更高的水平上得到了发挥。这才是我们共同向往的“共同富裕”。

作者单位 哈尔滨银行 人力资源部