集团施工企业资质共享核算模式利弊分析

许建

【摘要】我国大型基础设施建设工程承包资质的取得，对施工承包企业的规模、业绩等要求较高。因此，大多数集团施工企业高等级资质普遍注册在集团公司，而集团公司作为管理机构不具备施工能力，施工力量分散在各个专业子公司，从而产生集团内工程承包资质共享的现象。根据住建部建市规〔2019〕1号文相关规定，资质共享现象衍生出的总分包模式，很可能被认定为违法转包。文章从财务核算模式入手，分析集中核算、核算中心、子公司项目部等三种方式的利弊，力求在规避转包风险的同时，规范会计核算，完善税收链条，对集团施工企业打造“业、财、税”融合生态圈有所助力。

【关键词】集团施工企业；资质共享；核算模式

【中图分类号】F426.92；F275

根据住建部发布的《关于印发建筑工程发包与承包违法行为认定查处管理办法的通知》（建市规〔2019〕1号文）相关规定：承包单位将其承包的全部工程转给其他单位（包括母公司承接建筑工程后将所承接工程交由具有独立法人资格的子公司施工的情形）或个人施工的，均被认定为违法转包。对于大多数集团施工企业，按照目前的施工承包资质配置和公司组织架构很难满足要求。为规避转分包风险，集团施工企业普遍做法是：集团将资质转给子公司；将独立法人子公司改为非法人分公司。以上方法大多需要改变资质主体并涉及公司变更，会影响到集团的战略架构。而从财务核算角度入手，采用集中核算、核算中心、子公司项目部等三种会计核算方式，能够在不影响集团架构的前提下，有效或部分规避转分包风险。

一、集中核算模式

以集团名义对外签订合同，开具发票，只在集团层面建立一个财务账套，一个会计主体，一个银行账户。核算原则：为区分多个子公司业绩，损益类科目采用分工区（或分部）工号的方式核算。子公司财务人员集中到项目部办公，分别办理各自业务，并辅助项目部完成财务核算。如某集团某项目，为不出现“施工总承包单位或专业承包单位未派驻项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人等主要管理人员，或派驻的项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人中一人及以上与施工单位没有订立劳动合同且没有建立劳动工资和社会养老保险关系”的问题，项目中标后，先后在子公司调动以上关键岗位人员到集团项目工作，工资、社保同步转移到集团公司，然后按照以上核算原则实施。

（一）集中核算管理模式的优点

1.人事关系上规避了住建部转包规定。在集中核算模式下，通过人事命令将子公司关键岗位人员与集团公司建立劳动关系，集团公司按相关规定缴纳社会保险，并按约定履行发放工资等义务。因此，集团公司项目会计集中核算模式下，集团公司将工程项目交由内部机构、部门或分支机构完成的行为不属于《中华人民共和国建筑法》《中华人民共和国合同法》《建设工程质量管理条例》规定的“将工程转包给他人或第三人的行为”，可以规避非法转包、违规分包等问题。信息流、资金流和物流的三流匹配杜絕了非法转包，违规分包。既实现了资源整合、解决了建筑企业管理难题，也不违反新规要求，还可以提升建筑企业自身管理能力。

2.减少管理层级，节约现场管理经费。首先，集团公司项目会计集中核算模式可以实现集团公司“扁平化、专业化、市场化、国际化”的会计管理创新方向，使管理更简明、更直接、更清晰。纵向上，取消了子/分公司建制，缩减了管理层级，减少管理幅度，提高了管理效率，保证了财务核算的准确规范，对内部人员行为进行专业化、低成本和反应迅速的监督，还可以优化人员配置，降低现场管理经费，消除组织体系的浪费。同时，项目中标后，集团公司组织人员进行项目策划，严把项目管理人员的定员定编，做到精干、高效。把成本层层分解，细化到工程项目各个环节，严格核定项目的现场经费额度和有关指标控制，可以起到有效降低企业管理成本的作用。

3.集中技术、人员、市场资源优势，产生拳头效应。集团公司项目会计集中核算模式下，所有关键岗位人员由集团公司从各子公司中统一调配，吸收有能力的团队成员加入，提升企业软实力，这样不仅优化了集团人员的分配，提高了工作效率，还节省了人力成本，便利了工作的同时也增加了工作沟通交流的机会，可以互通有无、相互切磋、协同作战，最大限度发挥集体力量，充分调动人力资源。同时，“集团公司项目部”会计集中核算模式不仅可以规避建筑企业普遍存在的技术和管理，水平不高、人员素质较低的弱项，还可以避免机构重叠，整合人力资源，充实生产一线的专业技术和管理力量，集中人才、技术等方面的优势，产生拳头效应，实现规模效益。建筑企业可以利用集团化集中核算的优势重新整合内部各大板块的资源进行专业化分工或区域化定位，更好地适应市场变化，从而获取更加优质的项目。

（二）集中核算管理模式的缺点

1.资金配置效率降低，现金流管理弱化。集中核算模式下，项目在业主指定的银行开设工程资金专用账户，且由银行提供资金封闭渠道，根据资金监管协议书配合业主执行管控措施。由于监管严格，导致公司无法对项目资金进行集中管理和统一调度，不能高度盘活公司内部沉淀资金，最终导致企业外部融资需求增加，提高了公司运营成本，降低了公司资金使用效率和管理能力。同时，由于资金无法集中，项目为了降低银行存款日均余额，在建设过程中会出现“快收快付”现象，使得自身持有的应急资金量减少，难以做到资金自平衡，导致企业现金流持续紧张。加之部分建设单位不按照合同规定进行各类款项的支付，拖延支付成为常态，项目部在保证工程质量、工期、进度、维护农民工权益的前提下，在一些特定时间段内，支出大于收入，现金流指标恶化，只有通过企业内部融资调剂。项目资金断链直接给企业施工进度、质量等造成负面影响，降低企业履约能力。

2.挫伤参建子公司的积极性。集中核算模式下，无法实现资金集中，现金流等指标也难以达到理想的状态，导致集中核算模式下的子公司和项目部在绩效考核时受到严重的影响。由于绩效考核与子公司和项目部全体员工的绩效工资挂钩，导致工程项目单位即使在成本管理、工程施工、安全质量等方面做得非常好，也会因为集中核算模式造成的诸如资金集中度、现金流等财务指标的不理想，使得最终的业绩考核结果功亏一篑，不利于调动员工的积极性，未能通过改善员工个人工资绩效来实现企业整体绩效，更不能起到激励员工不断提高工作效率的作用。

二、核算中心模式

核算中心管理模式是以集团公司的资质对外招投标，中标后以集团公司的名义签订施工承包合同，集团公司在承接建筑工程后以签订内部分包协议的方式将所承接工程交由具有独立法人资格的子公司施工的管理模式，即资质共享现象衍生出的总分包模式。在财务核算模式的层面上，子公司设立独立账套核算子公司层级的日常业务，另在集团核算中心层级设立单独账套核算对业主验工开票结算。

发票开具为集团公司内部层级下二级开票制，即子公司以双方签订的内部分包协议为依据开具销项税发票供集团公司抵扣认证进项税，集团公司开具对施工合同发包人的建筑施工销项税发票。

（一）核算中心管理模式的优点

1.子公司承接施工任务后，通过有效的项目管理，营业收入、现金净流量、净利润等重要经济指标会稳步提升，随着经济指标逐步提升，子公司市场竞争力也会逐步提高，自主经营能力不断加强，最终步入优良发展的快车道。

2.通过两级开票制在税收层面有效打通了抵扣链条，在税法上合规有效。集团公司与子公司均属于独立法人，在两级开票制下集团公司与子公司均需在工程施工所在地预缴增值税及附加税，因集团公司开票预缴税款时可依据内部分包协议视同子公司的销项税发票为分包发票（可理解为劳务分包类型的发票），故可在集团公司开票时全额抵扣后预缴税款，对整体税负影响不大。

3.核算中心管理模式一方面便于集团公司和子公司在项目收益的管控和分配，另一方面子公司拥有对项目施工管理权的同时，拥有实质的人、财、物调动支配权及考核权，能够更加精准开展项目管理，提升工程项目“创效、创现”能力。

（二）核算中心管理模式的缺点

1.无法彻底规避转包风险。核算中心模式虽然在发票上能够体现集团与业主合同关系，业主拨款也是拨入集团公司名下的银行账户，即在业主层面不会出现子公司层级。但深究此种管理模式的实质，就是集团公司在中标后全额分包给子公司施工管理并从中提取固定的项目收益，依旧是地方住建局依据建市规〔2019〕1号文相关规定检查的重点。

2.核算模式层级感重。集团公司层级和子公司层级均设置有相应的会计账套，虽核算准确清晰，但无疑增加了核算的负担，层级感严重，工程结束后项目的收益和成本费用的确认也容易因层级上的沟通不畅导致不必要的争议。

三、子公司项目部模式

项目部模式是以子公司的施工资质进行招投标工作，中标后以子公司的名义与发包人签订建筑施工合同并全权参与项目施工管理的模式，此种模式下仅需设立子公司层级的会计账套，核算子公司层面的资金收支、利润核算等工作，合同签订方、施工方与利益输送主体均一致，集团公司并不参与项目的施工管理与提取固定管理费。

（一）项目部模式优点

1.不违背《中华人民共和国建筑法》《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国招标投标法》《建筑工程施工发包与承包违法行为认定查处管理办法》等相关法律法规、制度管理办法，有法律支撑依据，不存在内部承包和违法转包的情况，没有法律风险、审计风险和税务风险。验工计价开票方面，合同签订方及子公司给业主方开具销项税发票，合同、发票与资金的现金流程均一致，没有税务风险。

2.管理結构单一，不易产生争议事项。施工项目全权由子公司负责，管理人员均由子公司配置，施工主体与管理主体一致，避免了层级管理，降低了现场经费的不必要支出。

3.资金管控和利益获取无明显风险。业主拨付工程款后资金可全部由子公司支配管理，合法合规。项目施工产生的收益也全部由子公司获取，便于子公司的利益管控和持续经营。

（二）项目部模式缺点

若想实现项目部管理模式，不可或缺的重要因素就是子公司必须具备相关的施工招投标资质。但就现行条件下，高等级的企业资质一般集中在集团公司，施工类专业化子公司拥有的企业资质较少和较低，导致这种优异的管理模式没有太好的生存空间，故子公司应尽可能加大企业资质的注册，培养更广泛领域的核心人才，加大企业研发支出，向更高层次的企业资质并拢。

综上所述，集团施工企业从财务核算角度入手，采用集中核算、核算中心、子公司项目部等三种会计核算方式，既能够有效或部分规避资质共享带来的转分包风险，也可以通过财务手段，促进集团公司及其子公司提升经营业绩、压缩现场成本、增加营业收入，在依法合规的前提下管理项目、发展企业。同时，这三种方式也会在不同层面产生资金配置效率降低、子公司经济指标下滑、转分包风险依旧存在等问题。集团施工企业应根据自身实际需求、具体项目的内外部经营环境，选择适合具体项目的最优方式。

主要参考文献：

[1]住房和城乡建设部.关于印发建筑工程发包与承包违法行为认定查处管理办法的通知（建市规〔2019〕1号文）[EB/ OL].2019-01-03.

[2]吴乃苓.建筑工程施工违法分包法律对策研究[J].法制与社会，2019（25）.

[3]何俊鹏.建设工程内部承包、内部分包、内部转包、内部挂靠法律分析及管理建议[J].法制与经济，2018（09）.