新形势下财务体系建设和资金管理的探讨

张明岗

【摘要】近几年集团公司重点推进财务共享服务平台建设，将财务、工经、物资各业务板块的线上系统进行集成，创建共享服务中心集成门户，重新构建财务管理组织体系。根据公司生产经营规模不断扩大的实际情况，作为企业发展中不可或缺的财务部门和财务人员要适应企业发展面临的新形势，更好地解决企业发展遇到的新问题，就必须要“思变”，重构财务体系，创新项目过程资金管理方式，为企业发展保驾护航。

【关键词】新形势；大环境；职能转变；资金管理

【中图分类号】F275.1

新形势下的财务体系建设和资金管理是当下现代企业管理的必修课、基本功，其深刻意义不言而喻。科学地实施可以提升企业经营管理水平，加速企业高质量发展；反之则会给企业带来资金短缺、人才流失的负面影响，不利于企业的长远发展。新形势下财务体系建设和资金管理的探讨兼具理论性和实践性，可以为现代企业健康持续发展夯实基础。

一、财务管理现状及解决措施

（一）财务管理现状

随着近些年大数据渗透各行各业，财务共享开始进入财务人员的工作领域，重点推进财务共享服务平台建设，将财务、工经、物资各业务板块的线上系统进行集成，创建共享服务中心集成门户，是业财融合大势所趋。从目前的情况看，集团财务管理工作面临以下问题。

1.财务管理模式依然延续传统模式

财务部门机构的设置，依然沿用集团公司—子分公司—项目部三级管理模式。受传统财务管理模式的限制，业财共享系统是财务人员进行日常核算的工具，共享服务中心后台管控也停留在原始单据审核、资金支付审核等阶段，依然履行的是传统会计核算、监督职责，未充分发挥利用共享服务平台形成的数据库进行比对分析的优势，未坚持指导企业经济运行的初衷。

2.业财信息孤岛情况未得到改善

近几年集团公司重点推行业财融合，线上运行共享服务平台集成门户。优化设计的业务流程涵盖责任成本预算、验工计价管理、变更索赔、合同管理、供应商管理、市场比价、工程收方、对外结算、会计核算、资金支付、税务管理、报表一键生成、各类报表比对分析等方面，涉及项目所有成本管理相关部门，但是目前许多业务表单未被正常使用，只在上级单位检查的时候进行突击录入。管理过程中，大量的数据比对分析资料依然习惯通过excel表格统计汇总，费时费力，未充分发挥平台系统对比分析功能，不利于公司建立数据信息库。

3.财务人员无法适应业财融合发展趋势

结合公司实际情况，为适应快速扩张的生产经营规模，财务团队已扩张至72人。据统计，项目总会计师占13.89%、部门负责人占22.22%、部门副职占16.67%、主管占11.11%、助理占5.56%、见习生占20.83%；从年龄结构上看，40岁（含）以上的占8.33%、30岁（含）～40岁的占16.67%、30岁以下的占75%。从见习生到项目总会计师要经历见习生、财务部助理、主管、副部长、部长、副总会计师、总会计师7个岗位6个阶段的历练，建筑公司自成立到现在也就6年有余，提拔最快的财务人员用6年时间完成了7个岗位的跨越。提拔任用新人是为了适应快速发展的需要，但同时也造成了财务人员工作经验积淀不够，不能充分适应业财融合的发展趋势。

4.财务分析辅助决策的实用性不强

目前的经济活动分析流程是：由各业务部门提供相关分析数据，工经部门负责编制责任成本分析，各部门数据传递到财务部后，项目财务部门将各业务部门提供的数据汇总后与账面数据进行对比，调整收入、成本差异，从财务的角度对经济数据进行披露，最后报公司汇总，形成公司层面的经济活动分析报告。这种模式的缺点是各类数据传递层级多、时间长，过程中为满足公司下达的各种指标，存在调整数据的现象；年轻的财务人员，平时只专注財务核算工作，对各部门数据之间的逻辑关系理解不深，无法发掘数据差异背后隐藏的问题，甚至出现责任成本分析汇总的实际成本与经济活动分析中财务调整后的实际成本差异巨大的现象，最终导致经济活动分析披露的财务信息失真，无法为经济运行的决策提供及时、准确的信息数据。

（二）解决措施

1.重建财务管理组织体系，重新划分财务职能

在业财融合的大趋势下，当前财务管理依然延续传统的“金字塔”模式。项目财务人员考核权放在项目经理部，不易满足工作中独立性的要求。平时的工作仅着眼于某个项目，提供的财务信息数据对公司的决策用途不大。财务共享服务集成门户上线运行，为财务人员由前台管理转为后台管控提供了信息技术支持。

（1）项目层面只设立报账员。报账员主要负责收集、整理各类经济业务的原始单据，负责与后台进行资料、信息的传递；熟悉项目管理过程中各类经济业务所需的原始单据及审核要点；能够独立完成个人所得税、增值税等税费属地预交工作；能够用专业术语或通俗的语言对财务信息予以描述，满足项目财务信息使用者的需求。

（2）后台管理主要分为三个板块：营运分析板块、业务处理板块、资金管理板块。

营运分析板块：该板块主要通过数据平台进行比对分析，编制全面预算、制定风险预警机制、鉴别把控财务风险、预算分析、预算评价、税务筹划、业务评审风险防控、企业经济运行情况分析，深度参与企业经营决策，为企业提供全方位、多维度的财务信息数据。

业务处理板块：该板块主要通过集成平台履行会计业务核算、编制财务报表、内部数据统计、监督预算过程执行、资产管理、日常税务管理，负责会计业务档案资料的归档保管。

资金管理板块：该板块主要负责公司银行账户管理、资金收支、编制资金使用计划、日常资金调度、筹划金融工具使用保管、应收款项账龄统计分析，建立预警机制，配合项目做好清欠工作。

2.提高集成平台使用率，发挥比对分析优势

（1）从公司层面梳理目前的业务流程，进一步加强业务培训。培训内容不能仅限于能够使用软件办公，要确保受训人员清楚各业务板块、各业务表单之间的逻辑关系，以及各流程完成后会形成怎样的数据统计报表，同时要熟练掌握系统的维护。

（2）公司相关职能部门要对上线业务流程的使用情况进行过程监督、不定时抽查、建立奖惩机制，确保数据系统正常运行，为建立后台数据库打好基础。

（3）简化审批流程，积极推动线上审批，改变目前线上线下同步审批的现状，减少各业务部门重复性的工作，有利于推动各业务模块上线运行。

（4）选择区域项目进行试点，通过区域运行发现问题、解决问题，积累经验，以点带面最终达到全面覆盖。

3.加强业务培训，实现会计转型

丰富培训内容，改变目前财务系统仅“导师带徒”培养新人的单一方式。从某种意义来讲，师傅的水平决定了徒弟的水平，不利于新人的综合发展。

（1）对既有财务人员和后期引进财务人员重分类、重定位，结合业财融合的大趋势逐步区分管理型会计和财务会计。

（2）培训重点在于提高财务人员的综合素质，最终达到从“专业通”到“行业通”。

（3）加强员工大数据逻辑思维的培养，适应财务管理转型，为后续强化财务事前预算、事中控制、事后分析储备人才力量。

（4）试行跨专业轮岗制（财务、工经、物资），引导现有人员熟悉业务前端。

（5）不断强化财务人员服务意识，逐步将财务人员在管理过程中“什么不能干”“什么能干”的固有意识，换成“如何将不能干转变为能干”。

4.转变观念，改变现状

（1）强化营运分析体系，首先是观念的转变。业财融合下的财务分析不能仅停留在披露收入、成本、利润、责任成本盈亏的阶段，而应该发掘企业财务数据背后隐匿的信息。财务人员也不能仅仅将各业务部门上报的数据简单汇总后便出具分析报告，要深入分析业务数据之间的逻辑关系，并加强与业务部门的沟通交流。经济活动分析的目的是“发现问题，解决问题”，在业财融合的大趋势下，随着技术手段的不断更新，最终企业经济运行情况将通过定量指标予以反映。例如，同类项目按不同区域划分水电费是多少、增值税税费率是多少、规费是多少、措施费是多少等。通过定量指标指导投标报价，加强过程成本管控。

（2）利用共享服务平台集成门户从后台直接提取数据，改变目前个体分析逐级汇总导致财务信息失真的现状。引入新的营运分析指标，加强企业各项目、区域，甚至是同行业横向对比分析，深度披露企业发展过程中存在的问题，挖掘企业发展的潜力，为企业决策层提供及时、准确的财务信息，促进企业良性发展。

（3）改变目前季度分析、年度分析的现状，通过数据平台实时监控，发现问题及时分析、纠偏。针对问题项目、问题事项进行专项分析，强化营运分析板塊团队建设，使其成为公司经济运行过程中的“千里眼”“信息库”“导向标”。

二、建筑行业资金不足产生原因及应对措施

（一）资金短缺产生的原因

1.外因

目前我国的建筑市场是典型的买方市场，企业获利空间越来越小。发包方为实现变相融资，压低工程进度款支付比例或按节点付款；项目开工初期各类保证金、规费、保险费一次性支出，都导致项目资金压力过大。受环保政策的影响，原材料采购环节卖方市场地位凸显，主材费支付比例自2017年以后大幅攀升；2020年5月《农民工工资保障条例》出台以来，要求全额支付农民工工资，农民工维权意识不断增强，分包队伍垫付资金压力转到了项目部管理过程中，进一步加大资金压力。

2.内因

公司成立以来，产值规模和营销规模成倍速增长，受房建市场回款周期长的影响，收尾项目、在建项目双分天下，工程预留金、质保金居高不下；已完工项目不能及时完善债权确认手续，调价补差、变更项目未能及时办理，最终结算打包处理，丧失谈判主动权，导致经济效益流失；资金计划缺乏前瞻性，金融工具到期日、办理金额与项目资金回款日、回款金额不匹配，导致出现项目汇票集中到期而无资金偿还的情况；高存货占用项目生产资金，不能形成债权，资金无法回流。

（二）解决措施及建议

1.引入考核指标

目前物资总控计划、限额发料、月末盘点虽然为常态化管理，但实际贯彻落实情况因各项目管理团队水平参差不齐等多种因素的影响不尽如人意。引入考核指标，并将指标纳入经济活动分析、季度绩效考核，结合公司月末对项目不定时抽查，有利于倒逼项目严格落实盘点制度，合理调整工程原材料储备量及进货时间，最终达到降低存货、延迟付款周期、释放资金压力的目的。

2.合理的税收筹划

建筑公司作为集团公司专业化子公司，承揽的施工任务较铁路项目具有特殊性。建议公司项目联动，针对已完工的一般计税项目，结合房建项目特点重新测定增值税税负比例。最终根据不同地域、不同项目类型将进项税发票需选择的税率指标化，引导项目进行合理的税务筹划。

自“营改增”以来，集团公司就提出“非一般纳税人不合作，进项税应取尽取、应抵尽抵”，目前增值税税率经过两次调整，在实际管理过程中出现增值税留底的情况，实际是占用过程生产资金。劳务分包、专业分包可以适当选择低税率，减少进项留底，过程中节约现金支出。以不含税成本100万元为例，高税率与低税率两种情况对比如表1所示。

选择低税率进项发票可以使项目减少分包款项支出6万元，增值税预交增加0.11万元（6/1.09×2%），综合减少资金支出5.89万元，同时减少分包单位附加税成本0.72万元。项目部应做好分包发票取票及分包扣除工作，减少过程中因预缴增值税过多而形成的增值税留底，缓解项目过程资金压力。

财务人员要在项目前期的合同评审和谈判中，针对税率的选择提出主导性意见，同时要注意防范税务风险。根据税法规定：一般纳税人为甲供工程提供建筑工程服务可以选择简易计税方式。甲供工程是指全部或部分材料、设备、动力由发包方自行采购的建筑工程。该条款并未明确部分的具体比例是多少，为后期税收筹划创造了空间。因各地税务执行差异，财务人员要加强与税务部门沟通，防范税务风险。

3.金融工具使用“一项一策”

从整个公司掌握的金融工具使用额度，到综合考虑保证金缴纳及项目偿还能力，不可能做到面面俱到。针对目前现状，应着重解决三个问题：一是有限的金融工具额度应该如何分配；二是什么样的项目可以使用金融工具；三是金融工具办理的时间、期限如何选择。

（1）各项目金融工具的分配应结合项目回款比例、综合利润率予以确定。以合同造价100万元，过程支付比例65%，项目综合利润率5%为例。过程65%资金可以解决68.42%的债务问题（100×65%/100×95%），若对外资金综合支付比例为80%，相当于资金缺口为11.58%，该部分资金缺口可以通过金融工具解决，作为项目累计未到期金融工具控制红线。

（2）从公司一体化考虑，金融工具不应仅成为资金短缺项目的救命稻草。笔者认为资金缺口较小的项目回流资金后，可以提高保证金缴纳比例，业主按月及时拨款并能满足自平衡项目可以实施全额保证金，对这类项目相关人员要予以奖励。公司在下达责任成本的时候，要充分考虑增加的财务成本。

金融工具办理时间及办理期限应结合项目回款时间、回款金额等关键要素予以确定。目前大部分项目都是按节点付款，在第一个付款节点前建议项目办理1年期金融工具。第一个节点到达后如果业主按时付款，说明业主单位有一定的履约能力，如果后期工程款月结或两个月一结，可以适当考虑办理时间较短的金融工具。如果后续施工仍然按照节点付款，要综合考虑节点完成时间再确定办理期限。该项工作可以由公司根据项目情况，同时结合公司总体金融工具到期日予以调整，防止因金融工具集中到期无法兑付，同时避免因所有项目都办理长期金融工具，导致额度无法释放，影响金融工具周转使用。房建项目在使用金融工具时，尤其要考虑整个项目过程中付款的真空期。

4.引新扶老，合作共赢

随着生产经营规模不断扩大，公司总承包项目、EPC项目等多种项目类型并存，尤其是EPC项目过程垫付资金量大，选择优质合作伙伴势在必行。

合作单位个人推荐、项目预评、公司考察严把准入关。考察内容包含但不限于在建项目工程质量、文明施工、履约情况、资金情况、在手项目合同付款比例、管理团队基本情况、劳动力来源及组织情况、持证人员情况、在建项目业主评价等。合作单位分级管理，定期考核。针对合作单位履约情况、资金情况、工程质量情况等综合评定该单位能干什么类型的项目，能干多大体量的项目。综合评判，合理划分施工任务量。公司层面要严格把控优质合作单位在公司承揽的施工任务量，避免因承揽施工任务过多，超出资金承受底线。

5.转变观念，适应区域一体化发展

目前公司正在推行项目管理、市场营销、项目党建区域一体化管理。区域市场做大以后，势必形成承包模式不同、分包模式不同、资金回款条件不同等多种形态并立的局面。作为区域管理要明确哪些项目是用来获取利润；哪些项目是用来树立形象、强化区域市场；哪些项目是用来赚取现金流，通过金融杠杆盘活区域资金。回款比例较好，利润可观的项目建议采用自主分包，此类旨在锻炼管理团队，保利润、保现金流，发挥金融工具杠杆作用，盘活区域资金，为区域滚动发展积蓄力量。回款比例较好，但利润较低的项目建议直接采用多工序分包，旨在缓解因项目自主分包管理费用高而造成的项目成本压力。该类项目前期要充分筹划、预判，若能跟合作单位谈判以金融工具支付工程款，同样可以达到盘活区域资金的目的。

6.探讨资金延伸监管的可操作性

平时支付分包商工程款的银行账户，一般會人为将该款项作为分包商的自有资金。企业的税前利润=现金流入-现金流出，即净现金流，也就是说企业在此过程中的大部分资金都需要来支付税金及成本费用。从这个角度来看，支付给分包商的款项并不能完全认定为分包商的自有资金，为资金延伸监管提供了理论基础。在国家铁路施工中，业主单位对总承包单位经常通过银行进行第三方监管，对资金延伸监管具有借鉴意义。分包商签订合同后，针对项目在银行开立结算专户，签订三方监管协议，通过银行完善的结算服务网络，动态监控资金流向。分包商将签订的采购合同、劳务合同到项目备案，项目以此为基础编制资金支付计划，有效防止资金挪用。

三、结论

世界形势变化，经济发展终有规律可循，财务体系建设和资金管理亦是如此。无论新形势和外部大环境如何复杂多变，只要秉承企业高质量发展初心和使命，在实践中摸索，在摸索中成长，在成长中总结，在总结中提高，定能踏平新形势下财务体系建设和资金管理的荆棘之路。

主要参考文献：

[1]张波.集团企业财务管理体系建设的探索与思考：以A集团公司财务体系建设为例[J].交通财会，2020（11）： 20-26.

[2]郑小娜.企业资金管理存在的问题及对策[J].财会学习，2020（14）：242.

[3]李丰.企业集团财务体系优化研究[J].中国商论，2018（31）：101-102.