IMA《盈利能力分析框架》的解读与启示

丁静文 吴杰

（长江大学经济与管理学院 湖北 荆州 434023）

一、引言

盈利能力是指企业或组织通过有限投入能够获得多少产出的能力。传统盈利能力分析通过计算财务指标分析企业一定期间内获取利润的能力，侧重于对已发生的经济业务事项的评价分析，不属于事前的规划、预测，一般不会与企业的战略相结合。

2020年11月，美国管理会计师协会（Institute of Management Accountants，IMA）发布题为《盈利能力分析框架》（The Profitability Analytics Framework，简称PA框架）的公告。该公告从内部决策支持视角出发，运用新的财务计划和分析方法，提供了一种贯穿于企业战略制定到战略评价整个过程的概念框架：PA框架。在该框架下，管理会计师通过推动企业运用创新的知识、见解和技术来提升企业的盈利能力并创造更大价值。管理会计师也可以成为企业的业务合作伙伴。在战略评价过程中，管理会计师可以依据PA框架运用过程中存在的不足之处提出完善措施，从而发挥其影响范围和价值。

本文在介绍内部决策支持视角的基础上，对盈利能力分析框架的组成部分进行解读，并说明管理会计师在各组成部分中的作用，然后针对整个战略过程进行评价，最后，阐明该框架如何运用以及对我国企业的启示。

二、内部决策支持视角介绍

内部决策支持视角以科学和逻辑原则为基础，与规范的财务报告有很大不同，后者必须遵循相应的准则，而内部决策支持视角通常需要单独的财务信息，它必须与战略、运营数据和流程有更直接、更合乎逻辑的联系。此外，支持内部决策的财务信息必须清楚地反映资源、流程及客户的情况，重点必须放在决策的实际经济影响上，而不是为资本市场信息和审计创建的规则和原则。

财务内部决策支持的责任通常在于财务计划和分析（The Financial Planning and Analysis，FP＆A）的人员。推进内部决策支持活动需要一种新的FP＆A方法，如表1所示。新观念侧重以业务和市场数据为核心，关注的是经济现实，重点在于根据分析结果进行创新。而旧观念则是基于财务报表的数据，侧重于传统的财务方面的分析，针对的是具体的决策分析。

表1 财务计划和分析的新旧观念对比

三、盈利能力分析框架

盈利能力分析框架可以为管理会计师提供指南，帮助他们成为更有效的业务合作伙伴并积极参与企业的战略制定和执行。该框架通过获取内部决策支持信息的方式帮助管理会计师定义和评估客户以及创建和使用非财务的因果模型，通过运用因果模型反映内部决策支持的经济现实、通过FP＆A职能部门的分析结果开发更系统的方法来建模和收集数据以支持内部决策。盈利能力分析框架由战略制定、战略验证和战略执行三部分组成，如下页图1所示。

图1 盈利能力分析框架

（一）战略制定

战略制定是指企业制定计划，并按照计划调动资源以满足需求。企业的战略制定是一个复杂和创新的过程，管理者需要清晰地了解企业的内部能力和运营过程、外部环境和趋势以及竞争对手和消费者，管理会计师运用知识帮助管理者将数据和信息纳入战略制定的三个主要组成部分（评估外部市场、评估获取市场份额的能力、评估业务投资）。在盈利能力分析框架中，战略制定的目的是强调管理会计知识和分析为战略制定的三个主要组成部分提供高质量的内部决策支持数据和信息方面的作用。

1.市场战略。市场战略描述了当前和预期的市场条件、机会以及企业利用这些机会获取价值的计划，研究了驱动市场的因果因素以及企业的市场份额和收入，其主要目标是确保企业有客户和市场导向性。在这个过程中，管理会计师一方面通过明确企业未来给客户带来的价值，帮助企业对产品、服务以及客户的价值流和盈利能力的影响进行财务评估；另一方面通过明确市场目标来帮助企业更好地完成战略，创造更大的价值。

2.业务战略。业务战略描述企业的可用资源和能力以及如何调整它们来执行市场战略。业务能力是影响企业战略及其竞争地位的重要因素。业务不仅仅是提供生产和服务，还可以形成企业的竞争优势，它们为客户创造的价值有利于制定更有效的战略。管理会计师通过发挥积极作用，确保企业明确了解其资源、流程以及如何为创造价值作出贡献。

3.投资战略。投资战略是战略制定过程中最长期的要素，对企业的长期价值创造和内部决策具有重要的支持作用。企业的投资在很大程度上决定市场战略和业务战略在未来能走多远，并且，以内部决策支持为背景的投资战略必须考虑有形和无形投资。在战略投资规划方面还要考虑一些传统支出的性质和目的，并与传统资本投资一起进行适当的评估。

4.数据和分析的作用。内外部数据用于指导市场战略和业务战略的制定，而市场战略是链接内外部数据与企业业务战略的纽带。内部数据包括对客户需求、支付模式以及客户带动的销售、售后维护成本等的清晰了解。在考虑战略时，企业可以通过业务数据了解哪里可以进行扩展；在制定战略时，企业可以通过数据评估客户类别以及业务能力所产生的经营影响。需要注意的是，企业在收集外部数据时，要事先规划收集的类型并对数据进行评估，以便对战略规划进行调整。同时，还要密切了解关键资源、技术的发展状况和市场状况，以便将其运用于战略。

（二）战略验证和因果关系建模

战略验证是关于内部资源和能力与外部市场力量所产生的结果相协调的因果关系函数。战略验证是通过因果模型评估战略，这些模型以因果关系原理来量化运营方面的价值，将收入和战略成本货币化并追踪战略的执行和结果。企业的市场模式、业务模式和投资模式（为非货币性，货币化则为收入模式、成本模式和融资模式）描述了企业对影响因素的管理，以实现预期的货币结果。市场模式和收入模式基于市场战略，描述了企业实现市场建立和收入目标的结构和过程。业务模式和成本模式基于业务战略，布局企业的结构和流程，以实现业务和成本目标。融资模式是基于投资模式，确定了在投资过程中的有形和无形投资，以及这些投资为企业带来的能力。

1.市场模式。市场模式是基于涉及产品/服务定位、定价、推广和分销渠道计划的战略，也是进行客户细分和服务的关键。这些要素有助于企业评估和计划，以吸引、获取和服务客户。同时，开发市场模式的重要因素是客户价值和客户服务。管理会计师可以帮助销售人员了解客户的价值主张，帮助他们进行评估和市场建模。

2.业务模式。根据市场模式的要求，业务规划必须考虑满足企业资源和流程预期需求的方案。业务模式主要是关于产能和业务数量。该模式下需要考虑在企业的产能和可获取的资源范围内可以做什么？同时，业务模式需要包括整个企业，并反映出各要素之间的因果关系，以使之运行有效。

3.投资模式。业务模式和市场模式需要对产能进行有形和无形的投资，它们是为了满足战略计划的要求而改进的。投资模式的目标是定义新投资的规格，并评估该能力是否存在以及能否获得这种产能。在收购新业务时，还要寻找和评估候选人。管理会计师必须参与评估过程，了解新投资的战略适合性和影响，以确定融资选择。

4.货币化过程和资源。业务模式和为公司创造价值的资源和流程货币化的阶段通常不是管理的特定阶段，一般通过预算、规划过程来完成该步骤。成本管理概念框架（Conceptual Framework for Managerial Costing，简称CFMC）也明确指出，存在巨大差距的内部决策支持的成本计算必须清楚地反映业务因果关系，并规范财务报告。同时，管理会计师需要领导并设计反映市场、业务的性质和经济的货币模型。货币模型必须基于可操作的因果关系，避免以微弱或非因果因素分配。

5.收入模式。收入模式能够通过有效协调资源使企业有效评估市场并优化细分客户的方式更好地服务客户。对于多数企业而言，收入管理是关键的管理问题和战略重点。但是管理会计师一般把大部分注意力和资源集中在成本控制和投资分析上。盈利能力与分析框架指出，管理会计师应用严格的因果因素建模并分析系统支持的重要性和机会收入驱动因素，进而推进价值创造。一般情况下，收入管理技术侧重于根据库存能力和可变需求为客户建立差别定价模型，但该模型仅适用航空公司、酒店等特定行业。SMA（Statement on Management Accounting，SMA）中的收入管理基本原理为收入模式提供了一个可以用于各类企业的结构。该模式基于两个关键的收入管理工具：需求管理和资源管理。需求管理通过数据分析进行调整，以确定分段定价基础，并分配产能以最佳地获取企业创造的市场价值；资源管理的重点是针对客户需求的产品配置和有效管理客户需求的控制机制。管理会计师可以将这些知识引入绩效衡量和控制系统的设计中，并与高管合作，以加快战略执行并提高盈利能力。

6.成本模式。成本分析和管理历来是管理会计师的责任。盈利能力与分析框架设想的成本模式是业务模式的一个精确反思的模型，这意味着面向规范财务报告的财务会计系统可能无法获取内部决策支持的成本管理信息。另外，成本管理概念框架在建立成本管理模型时考虑的建模概念之一（响应性）指出：成本模型必须反映投入成本对产出的响应能力，以实现拥有准确边际成本信息的目的。该概念定义的固定和比例（可变）成本对评估盈利能力是一个关键信息。当细分客户时，运用高质量且连续的边际成本信息评估收入能够最大限度地提高盈利能力。最后，企业成本模式成功的关键取决于其反映的商业决策的经济现实。这种模式的对象是高管、经理等，他们致力于做出有助于实现企业战略目标和长期价值的决定。

7.融资模式。盈利能力与分析框架中融资模式通常有以下目的：（1）收购：融资收购和投资可以通过债务、股权或企业的现金流来完成，管理会计师进行监督、评估并提出建议。企业可以通过跟踪投资和资产以确保收购按计划得到维护和执行。（2）资本保全：会计人员一般是通过规定的折旧或摊销表确定资本保全的具体数额。但是盈利能力与分析框架主张对所有资产根据资产总额和驱动其保全的因果因素计算实行一定数额的资本保全，并且该数额可以根据具体情况进行调整。（3）资本成本：资本成本通常仅限于评估投资。盈利能力与分析框架主张将资本成本纳入成本建模使其成为盈利能力分析的标准要素。

（三）战略执行：预测和决策

战略执行是指对计划和模型进行测试，以确定将资源投资在哪些方面会获得最大的回报。战略执行涉及整个企业的预测、战略规划和决策，以实现战略目标。准确的因果模型对于有效管理企业并实现战略和长期经济发展至关重要。在战略执行过程中，管理人员一方面结合收入和成本模式，对企业关键业务部门投资组合的潜在利润进行分析以便实现有效的收入管理；另一方面可以将资源集中在收入和成本目标组合中的关键利润因素上，从而为企业获取价值。而提高收入和成本模式的绩效则有赖于有效的有形/无形资产资源和投资管理。另外，借助企业的战略、市场和业务的因果模型进行决策，管理人员还可以建立具有激励作用的绩效指标，并在企业实施关键计划时实现该目标。

1.收入管理。收入管理涉及与产品、服务配置和客户需求（资源管理）有关的决策以及确定定价基础和产能的分配（需求管理）。在资源管理方面，会计人员与管理人员合作，评估在收入和成本因素方面有利可图的产品和服务，并设计优化客户行为的方案。管理会计师通过建立分段定价方案、库存管理等来支持与需求管理相关的关键决策，以此来提高企业满足客户需求的能力，同时缓解产能过剩的困局。收入管理基本原理也指出，管理会计师建立关于市场和销售数据的数据收集系统，是数据分析和建模的基础，可以按客户提供收入行为因果关系和市场需求模式的关键见解。同时，将因果关系和市场分析与完善的收入、成本驱动模型相结合，将会提高会计和管理人员实现战略目标的准确性和速度。此外，管理会计师不仅在构建系统、流程和分析方面发挥重要作用，他们还了解企业的运营、财务指标和动态，可以促进风险分析以及为各种市场结果做准备，以确保和改善收入绩效。

2.业务管理。业务管理强调成本、质量和及时性，要想使三者之间保持平衡，需要清晰地了解业务流程如何影响企业的收入和成本。在业务管理中，重点放在为企业的主要销售产出提供生产或服务的运营上。在战略执行期间，企业应持续改进业务计划，从而对改善盈利能力产生更大的影响。同时，盈利能力与分析框架主张使用成本管理概念框架的原理和概念为内部决策支持开发高质量的成本管理信息，有用的成本管理信息必须反映业务，并能够与业务信息整合在一起。

3.资源与投资管理。资源和投资管理涉及企业中拥有/可控制的资本资产、知识产权及其他重要的有形和无形资产。当决策与收入和业务的战略方向有因果关系时，这些资产才能作为战略重点进行有效管理；与收入和业务相比，资源和投资管理必须超越即时绩效，并应进行长期战略方向的管理。另外，盈利能力与分析框架主张在不考虑税收因素对价值分析的影响时消除无形资产和有形资产之间的区别。

（四）战略评价

随着决策和结果的实现，战略评估不断发生。管理会计师应当协助企业各级管理层以确定哪些战略结果与计划一样有效、哪些比计划更好、哪些比计划糟糕，在这个过程中需要进行持续的改进以及修改并制定新的战略。战略评价不是数据、事实和信息的机械呈现，其核心是领导力以及企业未来的改进动机。企业应当将持续改进和学习纳入规划过程和企业文化中以便更好地为战略服务。此外，战略评价既是一种领导活动，也是战略过程的组成部分，管理者必须谨慎制定措施和指标，以收集信息并根据战略加强行动。

1.措施和力度。盈利能力与分析框架主张使用可促进长期盈利的措施和指标，但是，这在充斥着短期财务报告指标的经济环境中是一条充满挑战的道路，因为企业必须衡量出适当的指标才能保持长期的盈利状态并实现更多的目标。管理会计师在平衡短期、外部财务结果、现金流量等因素与长期可持续性盈利能力之间起着积极的主导作用，这种平衡受到高管和董事会绩效激励的影响。侧重于短期外部导向的财务结果会使高管变成“游戏玩家”，他们管理公司是为了当前资本市场中的高股价，而不是长期持续的创造价值。

2.绩效管理。绩效管理政策和实践对战略评价是把双刃剑。盈利能力与分析框架鼓励企业考虑绩效管理政策和实践是如何影响战略分析、战略评价等问题的。财务指标和薪酬对业绩管理也有直接的影响，管理会计师可以就这些方面提供建议和专业知识。

3.持续改进。发展一种持续改进的文化是一个有价值的目标追求，但往往很难建立这种文化。管理会计师应从业务的角度出发，通过对企业的业务、财务/非财务数据以及有关关键业务的驱动因素等的广泛了解，从而提供信息和见解，以支持建立这种文化。

四、启示

总体而言，盈利能力与分析框架以内部决策支持为视角，旨在为管理会计师提供关于盈利能力分析的实用且高级的路线图，以使其了解广泛的业务知识并在关键领域发挥积极的作用，并为企业的发展规划提供一种新视角，在企业的战略制定、战略验证、战略执行中发挥着独特的作用。

该框架作为一种新理念，尽管其涉及的管理会计技能和知识有利于提高企业的盈利能力，但在实施过程中也存在参与者意愿和能力的障碍。所以，在运用该框架的过程中，应该改变对于盈利能力分析的传统观念，转变其过去作为事后经济业务评价方法的思维，将其运用到支持和增强企业的战略规划中，以提供超出传统财务报告的数据、信息、分析和见解，从而能够确保管理会计师积极参与企业战略的制定和执行。

此外，盈利能力与分析框架界定了许多不同的参与领域，并提出了许多有价值的建议。在实际操作过程中，每个企业必须根据其业务和具体情况进行具体分析，以此改善企业的业务，提高企业各方面的盈利能力，从而创造更大的价值。同时，管理会计师也能在该过程中探索新的机会以更好地利用管理会计并推进会计行业的发展，使管理会计变得更加有价值。