打造能打胜仗的“作战单元” 全面提升网点综合竞争力 ——专访中国工商银行运行管理部总经理毛群

《金融言行》：感谢您接受我们的专访！近期，总行印发了《关于提升网点综合竞争力的意见》，将网点竞争力提升作为一项重要工作来抓，能否请您介绍一下总行启动这项工作的背景。

毛群：好的。网点是我行核心优势资源和经营发展的根基，近年来随着数字技术广泛应用、客户行为变迁与竞争格局演变，网点面临客流下降、活力不足、竞争力边际效率下降等诸多困境。在这种情况下，全行亟须对网点该“怎么看”和“怎么干”做出回答。针对这个问题，我们进行了系统的研究分析，认为在未来一段时期内网点不可替代，但必须抢抓机遇进行转型。

当前，网点对商业银行而言仍是不可替代、十分重要的。从内部看，全行大部分业务在网点落地，近90%的新增开户、52%的信用卡开卡在网点办理，网点人员占到全行人员总量的近一半，网点承担着经营主阵地和服务主渠道的作用，是经营管理的最基本单元和业务发展的最前沿阵地，是线上线下一体化全渠道服务体系的核心“连接器”。从外部看，网点承担着服务社会民生、展示形象信誉的重要职能，是服务千家万户、联通工商百业的重要窗口。全行网点每年为超10万户小微企业提供融资服务，为上亿客户提供公共缴费等社会化公共服务；去年即便受到疫情影响，仍有超过10亿人次的到店客流，今年上半年累计6.4亿人次客户到店，网点已成为“您身边的银行，可信赖的银行”的“金字招牌”。

但是，我们通过调研了解到，目前还有一些体制机制问题制约着网点竞争力的提升。比如，在管理架构方面，现有网点管理是“条块结合、以块为主”的管理模式，横向呈“九龙治水”格局，纵向呈“逐级衰减”与“层层加码”并存现象，“块”上由于疲于应付上面的“千条线”，常常选择性执行“条”的专业指令或仅作为“管理二传手”，带来战略传导“中梗阻”甚至“失效”问题。又如，在网点经营方面，存在权责利失衡和“小马拉大车”负荷超载问题。网点既要应对“上面千条线”的任务与要求，又因“缺人、缺权、缺钱”，苦于没有“千手观音”般的应对本领和能力，难以聚焦营销服务主责主业；网点员工任务重、压力大、待遇低，各岗位吸引力不足，成为“底层人民”的代名词，严重抑制了网点经营活力。这些问题虽体现在网点层面，实质上是全行改革发展很多症结与矛盾的集中体现。这些矛盾与问题亟待用新认知、新方法，从体制机制、从根源上加以破解。同时，随着数字技术广泛应用，网点传统管理架构、功能定位越来越难以适应新金融发展要求，必须抢抓机遇，重塑金融体系生产力、生产资料与生产关系的底层逻辑。

近年来，总行党委高度重视网点工作，接续实施网点竞争力提升“七大工程”、深化网点转型“五大工程”、网点竞争力提升专项工作，持续推动网点管理效能与价值贡献提升。今年以来，廖林行长、张文武副行长多次专题研究网点竞争力提升工作，要求从明确网点定位、丰富网点功能、加强网点统筹管理、完善网点体制机制、优化网点人员结构、提升网点岗位吸引力等方面积极做好网点竞争力提升总体谋划与组织推动工作。我们基于目前的形势，按照行领导的一系列指示要求，围绕网点竞争力提升开展了相关工作。应该说，本次推动实施网点竞争力提升工作，是总行党委在迈入新发展阶段做出的重要战略部署，也是纾解网点现实困境、重铸网点核心优势、夯实全行经营基础的有效手段。

《金融言行》：通过您的介绍我们了解到总行党委历来十分重视网点竞争力提升工作，能否请您介绍一下这次网点竞争力提升工作与以往相比有哪些特点？

毛群：这次网点竞争力提升工作是在总行党委的直接领导和亲自关注下开展的，为了确保方案符合实际、取得实效，我们面向总行部室、一二级分行、支行网点，通过专题研讨、书面访谈、远程座谈、问卷调查等方式开展了深入调研，并多次面向全行征求意见，最终形成了《意见》。可以说，本次印发的《意见》凝聚了全行不同层面的智慧和共识。与以往相比，这次网点竞争力提升工作突出强调“四个坚持”。

一是坚持客户导向。以满足客户需求、优化客户体验为工作出发点，把客户买不买账作为衡量标准，在为客户创造价值的同时，实现我行社会价值与商业价值的同步提升。二是坚持基层导向。以提升基层员工获得感、激发网点内生动力为工作落脚点，把更多的“粮草弹药”输送到“作战前线”，承担起更多的“后勤保障”，着重解决“有人打仗、愿意打仗、能打胜仗”问题。三是坚持问题导向。立足标本兼治，注重根源治理，将系统推进、试点攻坚有效结合；做好远近衔接，按照由表及里、先易后难原则，把长远目标分解落实到每年的具体项目与措施上；强调守正创新，“换道超车”。四是坚持结果导向。把各项工作成效体现到客户增长上来，体现到“存贷汇”等主要经营指标上来，体现到同业位次上来，体现到客户与员工的满意度上来，体现到助力全行重点战略落地实施上来。

总体上，我们希望通过推动实施本次网点竞争力提升工作，在全行树立起网点作为“作战前线”的统一认识，聚焦作战保障、作战能力建设，把网点建设成为能打胜仗的“作战单元”，实现网点市场竞争力四行第一、价值创造力稳步提升、客户服务力同业领先、风险控制力持续增强。

《金融言行》：刚才您提到，网点面临着一些内外部的冲击和问题，那么下一步网点该如何转型发展呢？

毛群：应该说在金融科技和数字化技术的冲击下，现阶段银行业内对网点的转型方向和发展定位讨论是比较多的，我们立足工商银行的经营发展实际，提出通过网点“一体化、生态化、数字化”转型，把网点打造成服务民生百姓与展示形象声誉的重要窗口和全行重点战略落地与业务营销拓展的核心阵地。

具体来说，一体化就是立足网点资源禀赋与客户需求，分类分层提升网点对公对私、本币外币、资产负债与线上线下一体化综合经营能力，把网点打造成深耕本地客群、经营周边商圈、线上线下布局的核心阵地。数字化就是推动网点客户、员工、产品、流程、设备等各类经营要素的全方位数字化改造，把网点建设成为“数字化门店+移动网点+云网点”三位一体的数字化“作战单元”。生态化就是探索网点资源共享与跨界合作，通过“引进来+走出去”，把网点打造成为链接“金融+非金融”场景生态、GBC联动落地承接的本地枢纽中心，构建起以网点为核心的社区生态圈。

《金融言行》：看来这次网点竞争力提升工作确实是经过扎实调研、充分酝酿的，能否请您介绍一下在具体工作中采取了哪些措施？

毛群：网点竞争力提升工作是涉及面很广的基础性、复杂性系统工程，为了更好地推动各项工作落地实施，我们从“激发网点活力、强化网点减负、提升网点经营能力、推动网点数字化转型”四方面提出了25项工作措施。

具体来说，围绕激发网点活力，我们提出改革网点管理体制、深化网点运营改革、优化人员结构与劳动组合、加强网点负责人队伍建设、完善网点员工培养机制、提升网点员工待遇、强化网点分类管理与资源投入、完善网点核算与考核体系、加强网点统筹管理等9项工作措施，重点解决“有人打仗，愿意打仗”问题，把网点打造成基本“作战单元”。围绕强化网点减负，我们提出建立网点问题解决机制、精简网点考核指标、整合网点事务性工作、优化网点账户管理、建立网点减负长效机制等5项工作措施，重点解决“上面千把锤、下面一根钉”带来的网点负担过载，难以聚焦营销服务主责主业问题。围绕提升网点经营能力，我们提出加快网点布局优化、创新城乡联动布局、强化网点经营赋能、强化网点产品赋能、强化线上线下双向赋能、强化远程赋能、深化网点资源共享与生态建设、优化网点服务体验等8项工作措施，重点解决网点布局匹配度以及对公、资产、外汇业务短板和产品竞争力不足等问题。围绕推动网点数字化转型，我们提出推动网点数字化改造、强化网点数据赋能、提升网点数字经营管理能力等3项工作措施，重点解决网点经营数据不够精准、及时，网点缺乏数字化营销服务工具等问题。

同时，为了有针对性地解决当前制约网点竞争力提升的重点瓶颈问题，根据各分行经营特色和试点意愿，我们还提出了网点管理体制改革、网点运营改革、网点岗位与人员优化、网点综合经营能力提升、网点核算与考核优化、网点资源开放共享等6个分行先行先试项目，涵盖了北京、河北、福建、上海、深圳等18家一级（直属）分行。

《金融言行》：能否请您为我们介绍一下目前网点竞争力提升工作的推动落实情况？

毛群：自网点竞争力提升工作启动以来，总行相关部门及各分行迅速行动、不等不靠、主动作为，积极推动各项工作措施落地实施。总行层面，在责任落实方面，我们组织总行相关工作牵头部门完成25项核心措施战略解码，落实责任分工，明确任务目标与进度计划。目前根据工作需要明确了37项任务，涉及12个部门。在工作机制完善方面，我们完善网点竞争力提升领导小组工作规程，建立健全网点竞争力提升的统筹协调、议事决策、专班推进等工作组织机制。在日常工作推动方面，我们通过月度监测、季度通报、年度评价方式强化组织推动，通过工作简报、网讯专栏、行报专栏等渠道搭建交流平台。在网点问题协调解决方面，我们加强基层调研，通过问卷调查、建议征集及现场调研等方式，收集制约网点竞争力提升的问题，建立网点问题台账及解决机制。在重点工作推动方面，围绕网点竞争力提升四方面重点工作，总行相关部门出台一系列制度办法、采取一系列针对性措施。如，人力部围绕人员配置、薪酬福利、员工职级、机构管理等方面起草《关于进一步优化支行管理的通知》《关于加强零售队伍建设的工作方案》，印发《关于加强网点负责人队伍建设的意见》等；财会部修订完善《营业网点及网点员工绩效考核指引》，印发《2021年境内分行经营费用分配办法》，增设网点专项营销费用配置机制；企业文化部启动网点负责人跨省轮训、运营主管“磐石计划”、客户经理“厉兵行动”和客服经理“琢玉计划”等网点人员培训项目；运管部围绕“两工程一队伍”研究制定相关方案，加快推进网点运营服务模式改革，推进现金业务数字化转型，深入推动网点岗位赋能增效。研究制定《网点业态标准与分类管理实施意见》，差异化配置相关资源；推进“工行驿站”运营及“网点+政务”等特色场景建设；研究推进网点系统平台整合，打造网点经营管理和网点对客服务“统一视图”。

分行层面，各行围绕《意见》总体任务目标，因地制宜细化实施方案，目前北京、广东、辽宁等37家分行已完成分行网点竞争力提升方案制定。各行积极推动网点聚焦营销服务主责主业，激发网点活力，亮点纷呈。在优化网点管理机制方面。山东分行以网点分类管理为抓手，科学优化人财物资源配置，强化网点精细化管理，合理推进网点人员占比提升。深圳分行对需要营业网点承接且可能影响客户服务体验的生产经营活动进行统筹管理和支持保障，实现网点事务收口管理。在网点人员队伍管理及员工待遇提升方面。浙江分行对不同网点考核评价、薪酬激励实施差异化管理，提高支行和网点负责人的考核分配权、加快提升基层员工收入水平。北京分行建立网点负责人专属激励约束机制，给予绩优旗舰网点负责人等级奖励加快晋升。在加强网点减负赋能方面。天津分行投产机关部室基层服务评价系统，构建网点问题收集反馈机制，强化服务基层意识。在创新城乡联动布局方面，云南分行坚持“带资进驻”、高配网点资源，形成一套空白县域网点布局优化特色打法。在网点数字化转型方面。广东分行搭建对公客户经理线上营销平台，自主研发“工银i普惠”小程序，系统设计“客户下单、客户经理抢单、对接客户需求、跟进业务处理进度”的营销模式。

总体来看，全行各个层面对网点竞争力提升的认识不断深化、统筹推动合力不断增强，形成了上下同欲、勠力同心的良好氛围，各项工作正在有条不紊、扎扎实实落地实施。

《金融言行》：能否请您介绍一下后续总行在网点竞争力提升工作方面的计划？

毛群：在后续的工作中，我们将按照“年底有突破、员工有感受”的总体要求，以更高的站位、更宽的视野来谋划工作，以更扎实的作风、更积极的行动来落实工作，加快推进各项工作落地。立足服务基层、服务客户，加强网点统筹管理，推进网点数字化转型、精细化管理，持续丰富网点泛金融服务功能，为网点经营创造有利条件，推动客户服务体验升级，切实将网点打造成能“打胜仗”的作战单元。立足服务前台、服务经营，强化网点经营赋能，打通线上线下流程断点堵点，从“最先一公里”的流程设计到“最后一公里”的落地执行，支持前台营销管理部门做好营销策略实施和业务拓展，推动全行重点战略落地。立足服务集团、服务全行，深化运营改革赋能，充分运用新技术、新理念、新手段，强化集团运营基础支撑，提升全行业务运营质量、效率、安全水平。

网点竞争力提升是关乎全行改革发展大局的基础性、系统性工程，我们一定落实好牵头职能，眼光向外、刀刃向内，不断深化改革创新，大力发掘基层智慧，围绕基层需求和痛点，加强协同联动，帮助网点切实解决实际问题、赋能业务发展，全面推进网点竞争力提升，为新时代工商银行高质量可持续发展注入新动能！

《金融言行》：再次感谢毛总。期待网点竞争力提升工作不断取得新成效，持续助力全行高质量发展。