中华老字号异质性资源活化过程——基于汾酒集团的案例研究

刘海兵

（1.武汉科技大学恒大管理学院，湖北 武汉 430081；2.浙江大学管理学院，浙江 杭州 310058）

1 引言

企业是创新的主体。习近平总书记在2020年7月21日的企业家座谈会上指出，“把企业发展同国家繁荣、民族兴盛、人民幸福紧密结合在一起，主动为国担当、为国分忧”，“要勇于创新，做创新发展的探索者、组织者、引领者，勇于推动生产组织创新、技术创新、市场创新”。党的十九届五中全会审议通过的《关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》中明确提出，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑。作为传承中国悠久历史中独特工艺和传统文化的中华老字号，在我国经济结构中始终占有十分重要的位置。然而，1 128家中华老字号却鲜有在产业竞争力、国际竞争力上取得明显优势，以致大多数中华老字号守旧存活。显然，其对行业、社会和国家的影响力与中华老字号承载的特有资源以及其在经济结构中的位置极不相称。在“创新是引领发展的第一动力”的时代，中华老字号更应发挥企业家精神，积极承担越来越广泛的社会责任，通过传承式创新把企业利益和社会利益统筹结合，在提升自身创新能力的同时带动行业乃至社会相关产业的整体发展。因此，如何发挥好中华老字号承载的稀缺的、难以模仿和复制的资源，提升其创新能力是一个亟待研究的问题。

关于中华老字号的研究，主要集中在品牌发展[1-3]、营销策略[4-5]、商业伦理[6]、资源管理[7-9]等角度。品牌发展研究主要讨论如何激活中华老字号在用户中的品牌认同度，营销策略研究主要讨论中华老字号的市场路径，商业伦理研究则主要讨论中华老字号的社会责任，尽管三者分析视角不同，但其都局限于企业基于自身现有资源的中短期经营绩效，既缺乏对中华老字号长期绩效的考虑，也缺乏对中华老字号整体意义发展的思考，关于中华老字号如何通过创新提升创新能力和产业竞争力的研究匮乏。相比较而言，资源管理研究考察得较为全面，但仍然对中华老字号异质性资源什么时候活化、如何活化以及资源活化的边界尚没有深入讨论，语焉不详，存在着明显的理论缺口，资源活化观的理论体系还需要进一步建构。

基于这一研究缺口，本文以山西杏花村汾酒集团为典型案例，探讨中华老字号资源活化的时间、方式、边界，努力回应资源活化微观机理不清晰的问题，对更多的中华老字号借助自身的异质性资源实现浴火重生具有积极的借鉴意义。

2 理论基础

中华老字号是一个涵盖了品牌、工艺、文化等多维属性的综合载体，如前文所述，尽管已有文献从不同视角对中华老字号如何获得竞争优势进行了研究，但总体上只关注到中华老字号的局部，隔离了中华老字号其他属性。基于此，将品牌、工艺、文化统一于中华老字号承载的稀缺的、难以模仿和复制的异质性资源，从资源视角讨论中华老字号创新发展更具有理论价值。资源基础观、资源建构理论是资源管理中两个比较重要的理论，也是本文讨论资源如何活化的微观机理的理论基础。

2.1 品牌活化相关理论

中华老字号是拥有悠久文化传统、技术、工艺等属性的特有品牌。因此，关于中华老字号的已有研究绝大多数聚焦在品牌上，有品牌激活、品牌创新、品牌营销等，其中品牌活化是重要的理论基础。与品牌活化相似的概念还有：品牌复活（Rejuvenation）、再品牌化（Rebranding）、品牌再定位（Re-position）等[10]。

比较经典的基于企业视角研究企业品牌资产的Keller模型认为，品牌资产源于品牌认知和（Brand Awareness）品牌联想（Brand Association）。品牌认知是消费者在不同条件下对某品牌记忆或认知的能力所反映的程度，品牌联想是反映与其他商品的差异化程度。据此，Keller（2004）认为品牌激活的路径有两条：其一，更新陈旧的品牌资产资源，如增加消费数量和消费频率；其二，创建全新的品牌资产来源，如留住容易流失的顾客、吸引新顾客等。

以品牌活化理论为基础，学者们对中华老字号创新发展进行了比较深入的研究，主要体现在品牌重建和品牌创新两个方面：在品牌重建方面，主张通过品牌故事、怀旧场景等唤起消费者的品牌记忆，从而从情感上增加购买意愿；在品牌创新方面，建议从功能创新、外观创新、象征创新三个方面进行产品创新，进而增加购买意愿[11]。

然而，聚焦品牌的中华老字号研究将中华老字号品牌视作研究层，并没有打开品牌的内部结构，因而对中华老字号创新发展的内部机理尚不清晰。此外，已有研究倾向于将品牌视作既定的固有资源，但文化传统作为中华老字号品牌中的核心构成部分，其在不断地挖掘历史资源，品牌活化相关研究并不能全面地反映和解释中华老字号浴火重生之路。

2.2 资源基础观

资源基础观立足于企业有价值的、独特的、稀缺的、难以模仿的资源构建长期竞争优势[12-15]，企业可通过这类资源获得最大租金（Rents），其主张企业以这些资源为轴实施垂直一体化战略或相关多元化战略。

尽管资源基础观风靡于20世纪八九十年代，但一直因为“资源从何而来”语焉不详而广受质疑[16]。考察资源基础观的由来或许能够回应这一问题。资源基础观是针对20世纪80年代波特的五力模型[17]提出的，认为与其按五力模型关注企业外部环境寻找自身在产业中的位势（Posi⁃tion），不如审视自身优势资源选择发展的产业。两者针锋相对，各有千秋，但都不可避免地带有静态思维的深深烙印；然而，环境是动态的，无时无刻不处于变化之中，显然忽略了管理者面对环境时的主观能动性。资源基础观在20世纪90年代同样遭遇了理论上的困惑，不能解释有大量高价值技术资产的公司没有“有用的能力”（Useful Ability）[18]，柯达、东芝等一批巨头纷纷衰落。

显然，资源基础观不能解释中华老字号企业越来越多的独特资源从何而来，也不能解释中华老字号虽“拥抱”独特的技艺、文化、产品和服务，但却垂死挣扎，以致真正有品牌、有规模、有效益的仅占10%[19]，浴火重生者则寥寥无几。

2.3 资源建构观（Resource Construction View）

资源建构观体现了资源的动态管理过程[20-21]，资源获得（Resource Acquisition）和资源积累（Resource Accumulation）[21-23]是资源建构的两种主要方式。资源获得指企业通过外部市场获得，可以快速地获取企业构建优势所需要的资源，提高了资源准备效率，克服了时间和学习能力[24]的制约，具体方式有购买、转让、受赠、共享、技术互利等。然而，产业内关键核心技术随着自身位势的攀升越来越难通过资源获得实现，这是因为领先企业（Advanced Firms）会采取防御性措施。资源积累是另外一种不可或缺的资源建构方式，主要依靠技术研发、组织惯例、知识沉淀、学习能力等提升，是企业核心能力的关键资源。

对于新兴企业，资源建构观比较全面地概括了资源的来源以及构建可持续竞争优势中的资源布局。但资源建构观是将企业放置在一个平面时间维度内考察的，忽略了从纵向时间维度丰富资源的来源。对于有着深厚历史底蕴的中华老字号企业，资源有从外部市场获得的，有内部积累的，但同时也有通过不断地揭开历史的面纱得到的“沉睡”在历史中的资源（Sleeping Resourc⁃es）[25]，这些资源在先前事实上存在而仅未被发现。这些逐渐被发掘且被激活的“沉睡”的资源，往往会形成中华老字号企业独特的、难以模仿和复制的优势资源。显然，资源建构观未能完全概括中华老字号企业所拥有资源的来源。

鉴于品牌活化理论、资源基础观、资源建构观在解释中华老字号创新能力提升过程中的困惑，刘海兵、许庆瑞（2019）[16]等针对性地提出了资源活化（Resource Activation）的概念，认为中华老字号文化传统需要通过“翻越历史的藩篱”寻找“沉睡的资源”重建，并随着企业发展而逐步完善，作为一个集传统工艺、质量、品牌及文化等属性的有机统一体，文化传统才是促进中华老字号创新能力不断提升的关键异质性资源。然而，这类异质性资源什么时候活化、如何活化以及资源活化的边界尚没有被深入讨论，即缺乏资源活化情境与活化模式的匹配。

3 研究方法和数据来源

本文选择单案例研究方法进行分析，主要原因在于：第一，案例研究能够对某一问题进行深入描述和分析，适用于解答过程和机理问题；第二，本文研究的资源活化需要在较长的历史跨度中完善路径及轨迹，单案例研究适合动态过程模型的构建；第三，单案例研究有助于发现不同发展阶段企业资源活化的共性和差异性，有助于总结可扩展的一般性规律，适合提炼本文的资源活化观。

3.1 案例选择的依据

遵循案例研究的基本方法，案例选择应采用极端性、典型性和代表性样本[26-28]，筛选案例时采取以下标准：第一，案例企业是实施资源活化的代表性中华老字号，中华老字号随着自身的发展能够适应性地不断调整资源活化的模式，从而促进创新能力不断提升，企业绩效也随之增长；第二，案例企业活化的资源未必是“手头资源”，但通过活化形成了独特的、难以模仿和复制的资源，是中华老字号竞争优势的关键；第三，能够深入观察到案例企业在不同阶段的资源活化过程，以利于总结具有稳健性的共性规律；第四，对案例企业有长期关注和持续研究，且对案例企业积累了丰富的一手资料，为研究提供材料基础。

基于以上原则，本文选择山西杏花村汾酒集团（以下简称汾酒集团）作为理想的样本企业，理由如下：①在近几年白酒市场整体发展的态势中，白酒企业重新洗牌，但汾酒集团借助中华老字号的品牌影响力和文化感染力营业收入持续快速增长，已从假酒案中逐步摆脱出来重新进入白酒第一方阵。汾酒集团2018年营业收入为93.82亿元，同比增长47.48%，利润为14.67亿元，同比增长54.01%；2019年营业收入为118.80亿元，同比增长25.79%，利润为19.39亿元，同比增长28.63%。然而，同期白酒市场的营业收入、增速却总体呈现下降趋势。2018年白酒市场规模为5 327.3亿元，同期下降5.3%；2019年白酒市场规模为5 635.6亿元，同期增长5.8%。这说明，汾酒集团的发展并不完全受益于白酒行业的整体发展，部分白酒企业业绩并不理想，可以说汾酒集团是经历了浴火重生的代表性中华老字号。②汾酒集团有着6 000多年的历史，先后经历了技术恢复、质量控制、品牌管理和文化导入等四个阶段，每个阶段所活化的资源的特征、方式和结果均不同，考察不同阶段的资源活化能够反映出整体的资源活化演进过程，且有利于总结出具有稳健性的中华老字号资源活化过程共性规律。③笔者自2017年以来持续关注汾酒集团的改革，收集了汾酒集团在资源活化方面大量的一手资料，发表了关于中华老字号的系列论文，如《中华老字号文化传统、创新与能力动态分析》，取得了高质量的研究成果，为本文打好了较好的研究基础。

3.2 案例资料的来源、收集方法

3.2.1 数据收集。本文采取了多种数据来源，主要包括：①深度访谈，创新管理研究团队与汾酒集团保持着密切而友好的往来，每年利用1～2个月的时间赴汾酒集团蹲点调研，先后与汾酒集团文化中心、战略部、销售公司等开展了深度访谈，形成了约10万字的一手材料；②企业内部资料，包括企业内部发行的报纸、公司领导人的讲话等资料，如《汾酒天地》《汾酒通志》等；③外部资料，包括发表的与汾酒集团有关的期刊论文、会议报道、新闻、行业报告。

3.2.2 数据分析。遵循单案例研究设计，数据分析主要包含三个关键步骤：首先，分析案例企业汾酒集团在四个不同发展阶段实施资源活化的过程；其次，在案例讨论部分进行纵向阶段的比较，比较不同阶段实施资源活化过程的异同；最后，提炼出共性的中华老字号资源活化过程。

3.3 案例企业的纵向阶段划分

根据案例企业活化的资源类型进行纵向阶段划分，能够比较清晰地呈现案例企业在不同阶段资源活化的微观行为，从而形成时间维度的案例内纵向比较，以尽可能地使中华老字号企业资源活化动态规律达到理论饱和状态。

对应资源活化的类型，本文将汾酒集团（从1948年开始）进行了资源活化的阶段划分（见表1），表中阶段1、阶段2、阶段3、阶段4分别对应“技术警觉—恢复”阶段（1948—1951年）、“质量警觉—控制”阶段（1951—1993年）、“商誉警觉—重建”阶段（1993—2003年）和“文化警觉—活化”阶段（2003年至今），对每个阶段的划分提供了典型案例证据。这样的划分视角，既满足了资源活化不同发展阶段的纵向研究，也满足了资源如何活化微观机理的研究。

表1 案例企业的技术创新能力阶段划分

4 案例描述

4.1 “技术警觉—恢复”阶段（1948—1951年）

1948年，刚刚解放的晋绥地区迎来了发展的春天。汾酒集团百废待兴，汾酒生产需要的技术、人才、厂房设备等资源严重匮乏。酿酒工艺对汾酒而言是最主要的资源，摆在汾酒集团面前最主要的任务是找到当年失散的酿酒工人，只有如此，方能恢复酿酒工艺。随着各种资源的补充，汾酒集团沿用传统生产工艺恢复了生产。但受当时供不应求市场的刺激，汾酒集团为了提高生产效率改变了传统的“慢”生产工艺，即由原来单一地缸发酵改为地缸和池子两种方法发酵。生产流程的改变，很快造成产品质量下降、销路受阻。汾酒集团很快意识到改变发酵工艺带来的问题，于是迅速调整生产工艺，继续采用传统的单一地缸发酵方法；与此同时，还完善了确保生产流程的各项制度。这项改革使汾酒质量重新大幅回升，生产效率也得到提升，1950年，生产能力全年为200吨白酒，总产值增加到了30.32万元。

4.2 “质量警觉—控制”阶段（1951—1993年）

从1951年开始，汾酒集团在确保传统酿酒工艺的基础上开始扩建，以满足供不应求的市场。但在1953—1960年间，汾酒集团的领导干部调整频繁，经营团队的快速更迭使企业管理没有跟得上企业发展的步伐。因此，尽管产能得到持续提升，但并没有给汾酒集团带来相应的业绩提升，产品质量持续下降。最严重的莫过于在1962年的名酒评优中，汾酒排名倒数第二，汾酒集团经营团队受到山西省政府领导的严厉批评。究其根源，技术和质量只有在完善健全的管理制度、管理模式、管理体系的情境下才能提升企业创新能力。管理问题引起了汾酒集团的高度重视，于是汾酒集团开始十分重视产品标准和质量控制制度的完善，制定技术考核制度以促进技术改造，制定安全生产和岗位练兵制度以保证质量安全等。通过管理制度的完善，汾酒质量快速回升并于1963年再次荣获国家名酒称号，汾酒4次、竹叶青酒3次被评为国家名酒并获得金质奖章，1987年竹叶青酒在法国巴黎国际酒展上荣获外国出口酒质第一名。

经过制度体系的完善，在确保产品质量的基础上，汾酒集团后续又进行了4次大规模的扩建，汾酒的生产能力大幅提升。到1993年，汾酒年产量达9 400吨，年产北方烧酒12 000吨，生产能力是1953年的200倍左右。

4.3 “商誉警觉—重建”阶段（1993—2003年）

1993年，汾酒集团核心企业杏花村汾酒厂上市，步入现代化经营的发展阶段。1996年，与山西清徐葡萄酒厂联合组建了山西杏花村葡萄酒有限公司，这标志着汾酒集团由单一的白酒行业拓展为包含红酒、白酒在内的多元化企业。这种战略上的调整，是汾酒集团对市场信号的反应，当时白酒市场竞争激烈，汾酒集团认为打开红酒市场就能够为公司带来新的利润增长点。而也是由于这种战略上的调整，在惨烈的白酒市场竞争中，汾酒并没有重视品牌商誉的建设和保护，汾酒周边布满了当地大大小小的带有“汾”字头的酒企，在信息不对称的时代里，很容易使消费者将“汾”字头酒都理解为汾酒。这种情况带来的后果是：一方面，汾酒的市场被一部分酒企蚕食，市场份额逐年缩小；另一方面，爆发了1998年的山西朔州假酒案件，严重动摇了汾酒品牌形象，使汾酒商誉遭受重创。

在这种情况下，汾酒集团的主要手段是进行媒体宣传，利用报纸、媒体、会议等方式向消费者介绍汾酒的名牌优势、质量优势和规模优势，先后在媒体上发表1 000多篇文章。此外，汾酒集团进一步建立健全制度，以严控质量。经过恢复和调整，2001年汾酒集团销售收入恢复到假酒案之前的水平，实现销售收入8.43亿元。此后，汾酒集团销售收入呈现逐年上升态势，汾酒的品牌形象、市场地位、经营水平也逐渐恢复和提升。

4.4 “文化警觉—活化”阶段（2003—2019年）

2003年开始，汾酒集团实施文化创新战略。其一，发展工业旅游，杏花村汾酒酿造技艺被列入国家非物质文化遗产名录，杏花村汾酒老作坊被列入世界物质文化遗产预留名单，以这两个项目为主要载体的汾酒工业旅游初步形成，汾酒文化景区被授予全国工业旅游示范点。2012年开始建设酒文化旅游基地。其二，修订出版一批汾酒系列的通志、故事、典故、诗词，如《汾酒通志》（上下卷）等，努力构建汾酒文化系列书目。其三，举办名人论坛，邀请影视明星、作家、学者讲解汾酒历史和汾酒文化，扩大汾酒文化影响力。其四，利用各种纪念大会对外宣传汾酒的历史底蕴，举办各种文化活动拉进与消费者的距离，增加消费者对汾酒历史的了解，如2018年开始举办的“行走的汾酒”活动。

在市场竞争日趋激烈、用户对白酒个性化要求不断提升的情况下，并非所有的白酒企业都会随着白酒市场的整体向好而有好的业绩。汾酒集团通过上述手段实施汾酒文化导入，让消费者走进汾酒历史、体验中国传统文化，2019年实现营业收入118.80亿元，同比增长25.79%；利润为19.39亿元，同比增长28.63%，高于同期白酒市场增长幅度。

5 案例发现

根据案例陈述可见，汾酒集团发展历程中的每个阶段都有着鲜明的特征，在此基础上，本文将资源活化的条件、行为、方式等几个要素在纵向阶段之间进行反复比较，通过具体要素上的变化提炼共性和差异性，并将其概念化形成资源活化机理，最终形成资源活化意愿、资源活化内核、资源活化行为的理论框架，相对应地回应“要不要活化”“活化什么”“如何活化”三个基本问题，构成了理解中华老字号异质性资源活化过程的框架。

5.1 异质性资源活化意愿：从“情境”到“触发”

资源活化意愿回应何时活化的问题。“意愿”（Intention）是心理学中的术语，意为主观意识，是发起主观行为的前提和基础[27]。在管理学中，意愿经常形成企业的战略或决策。借用这一术语，作为资源管理的一种行为，资源活化同样缘起于试图活化中华老字号文化传统等独特资源的意愿，因而称其为“资源活化意愿”。

本文根据汾酒集团四个发展阶段的案例证据，以其中阶段的关键事件为基础逐步梳理了每个阶段事件的先后逻辑，并进一步概念化形成情境、资源钝化、资源警觉和触发4个核心变量，见图1。

图1 资源活化意愿流程

在第一阶段，汾酒集团面临的情境是百废待兴，马上恢复生产，解决白酒的能生产和能供给问题。但当具备了初步的生产能力时，管理层的战略转向了改变传统工艺以扩大产量，其思路不是提升品质而是扩大产量，从而使汾酒酿酒工艺这种优势资源被钝化，以致产品质量快速下降，这样的试错行为引起了管理层对技艺的重视，触发了恢复传统工艺的资源活化意愿。在第二阶段，汾酒集团面临的情境是供不应求，持续扩大规模是这个阶段的主要特征，加之20世纪50年代中后期管理层更换频繁，以技术为基础的质量控制体系被忽视，没有完备的管理制度和健全的生产流程，汾酒的技术优势被钝化，以致产品质量快速下降，这样的试错行为引起了管理层对确保技术应用与创新的管理制度的重视，从而触发了完善管理制度的资源活化意愿。在第三阶段，汾酒集团面临的情境是日益竞争激烈的白酒市场环境，经历了第二阶段的发展，汾酒品质在市场上有明显位势（Position），然而，汾酒集团没有推进以品质为基础的品牌管理，而是将重心转向了不是汾酒集团优势领域的葡萄酒生产，多元化战略分散了管理层的战略注意力。资源钝化后假酒案发生，偶然事件中潜藏着汾酒品牌管理上松懈的必然，以“汾”和“杏花村”等命名的酒品层出不穷，由于汾酒缺乏品牌推广，消费者对汾酒所属品牌的辨识度降低了，因而经营危机是必然的，假酒案只是一个“药引子”。莫大的损失引起了汾酒集团对商誉品牌的资源警觉，并进一步触发了重建汾酒商誉的资源活化意愿。在第四阶段，尽管汾酒营业收入、行业地位逐年提升，恢复到了1998年假酒案发生前的水平，但距离行业内茅台、五粮液却越来越远，于是汾酒提出文化战略。汾酒集团文化战略的导入停留在员工的团队文化建设上，忽视了对汾酒文化传统的传承创新，忽视了汾酒文化与用户的连接，因而在行业内的位势提升并不明显。这引起了汾酒集团对文化传统的资源警觉，触发了文化传统活化的资源活化意愿。

情境、资源钝化、资源警觉和触发等4个变量清晰地呈现了资源活化意愿前置行为过程。以汾酒为代表的中华老字号企业基于当时的社会情境，短期内倾向于选择实现短期绩效目标的行为，但这种战略选择不是建立在资源基础观所主张的独特的、难以模仿和复制的资源基础上，以致中华老字号独特异质性资源钝化。异质性资源钝化使中华老字号无法形成可持续的竞争优势，市场竞争劣势由此逐步显现，为中华老字号创新能力的提升提供了试错机会。由试错导致的竞争劣势会引起企业管理团队对中华老字号缺乏运用异质性资源提升企业创新能力的警觉，这种警觉进一步促使他们进行异质性资源活化，进而进行技术、质量、商誉和文化等品牌构成要素的开发与运用。

5.2 资源活化的内核：理想与现实的比较

资源活化的内核回应“活化什么”。纵观汾酒集团发展历程，中华老字号蕴含的资源是助推其创新能力提升的核心资产，这种资源是集技术（传统工艺）和文化（历史与文化传统）于一体的资源包，每个发展阶段对应特定的资源活化内核，因而构成了以汾酒为代表的中华老字号资源活化内核演化的基本规律。违背或偏离基本规律，都会招致中华老字号企业创新能力的下降和市场绩效的损失。

中华老字号资源活化的内核，可以从活化的选择和活化的结果对比分析，见图2。在第一阶段，钝化对技术恢复的重要性认识，导致产品质量急速下降，技术恢复成了挽回中华老字号竞争优势的核心动力，因此，当重新重视传统工艺后企业经营绩效快速提升。从绩效的角度看，资源活化的选择由规模转变为技术是合乎理性的。当技术恢复后，中华老字号就需要相应的制度确保技术能够产生合格的产品，如果缺乏制度的保障，那么产品必然与技术脱节，这是中华老字号步入第二发展阶段的必由之路，也正是汾酒集团第二阶段所揭示的。经历了企业管理滞后带来的失败，汾酒集团以产品质量为导向，实施管理制度的变革和技术创新使汾酒重新找回市场位势。在第三阶段，以并购葡萄酒厂为标志的多元化战略并没有使汾酒集团从激烈的市场环境中脱颖而出，相反，对商誉管理的不重视使其遭遇了突发性危机事件带来的巨大损失。而回到强化商誉管理的轨迹，汾酒集团才实现止亏为赢，但品牌识别度依旧不高。在第四阶段，从“理念的文化战略”到“落地的文化战略”，汾酒集团逐步走出了建立在特色资源基础上的特色优势构建之路，其中暗含了中华老字号在这一阶段要以文化传统为活化资源内核的隐喻。

图2 资源活化内核的演化路径

从中华老字号活化资源的轨迹看，四个发展阶段比较一致地遵从了“活化资源选择—试错—活化资源纠偏”的路径，每个阶段经营绩效前后形成鲜明的对比。这样的比较呈现出一条中华老字号理论上的活化资源内核的演化路径，即“技术恢复—质量控制—商誉重建—文化活化”，见图2中理想的演化路径所示。简言之，在中华老字号由小变大的发展过程中，品牌创新呈现出“技术恢复—质量控制—商誉重建—文化活化”的内在演进逻辑，前后为一种序贯式的次序：技术是质量的基础，质量是商誉的基础，商誉是文化的基础。活化中华老字号文化传统是中华老字号浴火重生的关键。

5.3 资源活化行为：传承式创新

资源活化行为回应“资源如何活化”的问题。不同历史发展阶段，中华老字号企业活化的资源不同，活化的具体方式也不同。但纵观汾酒集团资源活化发展历程，我们又能看到资源活化行为存在着本质上的一致性，即传承基础上的创新（见图3）。

图3 资源活化行为

在第一阶段，技术和匠人的缺失是当时生产经营面临的难点，因而寻找曾经的匠人、遍访酿酒工艺、查阅档案材料等成为恢复传统酿酒工艺的主要途径，而恢复传统酿酒工艺则是这一阶段的资源活化行为。通过这些措施，汾酒酿酒工艺失而复得，生产经营得到恢复。传统工艺是中华老字号的文化传统构成要素，传承传统工艺是中华老字号存在的根本优势。

在第二阶段，管理滞后带来的工艺流程不规范，致使产品质量和品牌认可度下降，对此，这一阶段的资源活化行为有：①健全生产质量标准、安全制度、考核制度，以规范传统酿酒工艺中的流程；②在传承已有传统工艺的基础上，陆续进行了多次实验，取得了20项成果，还总结成工人十大先进操作法。工艺流程的规范，才能使前一阶段传承的工艺继续产生绩效，但又不局限于传承，而是在传承的基础上致力于工艺改造的渐进性创新，进一步提高了效率。因此，对工艺的传承与创新成为这一阶段的资源活化行为。

在第三阶段，假酒案的发生提高了汾酒集团对品牌的警觉和重视，因而对品牌的管理成为这一阶段的资源活化行为，具体表现在：其一，梳理汾酒品牌悠久的历史、重要的名人名迹，以增强汾酒品牌的识别度；其二，通过报纸、媒体等向海内外广大消费者展示汾酒事业所拥有的品牌优势。前者从内在提升品牌价值，后者加强品牌与市场的连接，以提升品牌接受度；前者是传承中华老字号的历史资源，后者是创新管理手段向外推介中华老字号的品牌。可以看出，品牌推广是以传承品牌历史为基础的，传承品牌历史和创新品牌推广方式是资源活化行为的具体呈现。

在第四阶段，汾酒集团将文化传统作为重要的异质性资源构建可持续竞争优势。一方面，挖掘酿酒古文化遗址，证明汾酒有6 000多年酿酒史；梳理与汾酒有关的古文典籍、历史人物、故事传说，以丰富汾酒的历史生活场景；另一方面，以古文化遗址为基础设立汾酒博物馆，发展工业旅游；通过举办汾酒文化展示的系列活动，连接现代与历史，唤起人们的集体记忆和历史情感[14]。前者是激活“沉睡”的资源，“沉睡”的资源（Sleep⁃ing Resources）在激活以前处于无人知晓的混沌状态，激活后使中华老字号的历史文化传统资源库更加丰富，增强了资源刚性。后者通过与用户的互动，汾酒集团感知了市场需求的变化，进而开发个性化的产品，创新市场营销模式，提升了中华老字号企业的动态能力[16]。在这一阶段，资源活化的重点是文化传统，既传承了“沉睡”的资源所蕴含的可能带给中华老字号的竞争力，也创新了与市场的连接方式，增强了与用户的互动，改变了过去单一的大规模定制生产方式，提升了中华老字号的动态能力。

纵观汾酒集团发展的四个阶段，传承式创新是资源活化的核心特征。所谓传承式创新，是指在历史和现实的两道门之间，中华老字号一方面通过挖掘、探索深藏在历史长河中的涵盖了技术工艺、生产流程、历史场景的文化传统资源，增强中华老字号的资源刚性，提升品牌识别度，另一方面在传承的基础上，进行技术工艺、管理制度、文化等要素的创新，以增强中华老字号感知市场、重构资源、释放能力的动态能力。

6 结论与讨论

6.1 研究结论

本文选择汾酒集团为中华老字号代表性企业，基于已有的品牌活化理论、资源拼凑理论、资源建构理论等，深入探讨了中华老字号异质性资源活化意愿、资源活化内核、资源活化方式等三个具体问题，以建构中华老字号异质性资源活化过程的理论框架。本文具体结论如下。

第一，新中国成立以来，伴随着国内经济社会发展的总体步调，中华老字号发展带着明显的阶段性特征，先后经历了技术恢复、质量控制、商誉重建和文化活化四个发展阶段。每个阶段的目标定位不同：技术恢复阶段解决“能够生产”的能力基础问题，质量控制阶段解决“确保生产”的制度流程问题，商誉重建阶段解决“差异化生产”的品牌识别度问题，文化活化阶段解决“内涵式生产”的用户体验问题。技术、质量、商誉和文化传统是中华老字号的异质性资源，异质性资源为中华老字号创新能力的提升提供了资源基础。

第二，资源活化缘起于资源活化意愿。资源活化意愿由情境、资源钝化、资源警觉和触发四个过程构成，即中华老字号基于时代情境，短期内易倾向于短期绩效行为，但这种选择没有发挥中华老字号独特资源的最大租金（Rents），且使独特资源“钝化”，进而导致中华老字号在日益激烈的市场竞争中优势不再，这样的试错行为引起企业管理层对中华老字号特色资源的警觉，进一步增强他们进行资源活化的意愿，重视特色优势资源的开发与运用。这也说明，中华老字号企业发展要以自身独特资源为基础形成可持续竞争优势。

第三，在中华老字号由小变大的发展过程中，资源活化呈现出“技术恢复—质量控制—商誉重建—文化活化”的内在演进逻辑，前后为一种序贯式的次序：技术是质量的基础，质量是商誉的基础，商誉是文化的基础。活化中华老字号文化传统是中华老字号浴火重生的关键。

第四，传承式创新是资源活化的核心特征。中华老字号独特资源究竟从何而来，这是资源基础观（RBV）无法有效解释的。本文认为中华老字号独特资源既不是资源拼凑理论所依赖的手头闲散的资源（已被认知到），也非资源建构理论主张的内部积累和外部获得，而是跨越历史和现实的藩篱，既进行未知历史资源的探索性挖掘，也进行未知未来资源的探索性创新，既进行已知历史资源的传承，也进行用户导向的现实资源的创新，即传承式创新。与资源建构理论相比，传承式创新在资源的建构方面增加了时间维度。中华老字号“沉睡”的资源（Sleeping Resources）[16]只有经过“活化”后才能摆脱无人知晓的“混沌”状态形成独特资源，一方面要传承这些涵盖了技术工艺、生产流程、历史场景的资源，以增强中华老字号的资源刚性，另一方面在传承的基础上，进行技术工艺、管理制度、文化等要素的创新，以增强中华老字号感知市场、重构资源、释放能力的动态能力。

6.2 管理启示

本文的实践启示主要包括以下两个方面。

第一，中华老字号发展可以沿着“技术恢复—质量控制—商誉重建—文化活化”的内在演进逻辑逐步构筑自身创新能力。在传承工艺技术基础上进行渐进式创新是技术创新的主要策略；确保严格的质量管理制度是管理体系的核心；保护商标等核心知识产权、协调与地方之间围绕商标的利益博弈、商誉的多途径建设和推广是商誉建设的重任；挖掘“沉睡”的资源、捕捉消费者的消费特征、建立文化传统与消费者之间的情感共鸣是文化传统活化的关键。

第二，中华老字号企业发展要以自身独特的资源为基础形成可持续竞争优势，在具体战略选择中宜采取基于老字号异质性资源的垂直一体化战略或生态化战略。以汾酒集团为例，其在实践中以中华老字号异质性资源为基础发展工业旅游、实施用户定制、建设有机原料基地、开展有机酿酒等，从而构成一个以汾酒文化传统为基础的价值网络，不仅可以俘获新的商业机会，拓展中华老字号价值创造的边界，而且以底层逻辑强化价值创造的彼此关联性，降低边际成本且增强抵御风险的能力。