动荡时代需要动态规则

戴维·汉纳 克里斯托弗·扎齐克 扬·基茨曼

过去20年中，商界领袖始终面临着巨大的动荡和不确定性，新冠疫情只不过是最近的一次冲击而已。迈入21世纪以来，企业经历了多番动荡，包括全球金融危机、重大技术变革、英国脱欧和贸易战等多次政治经济大变局。展望未来，收入不平等引发的社会动荡、气候变化造成的恶劣天气等诸多挑战预计还会引发更多混乱。

这些事件都预示着商业环境将越来越趋于动态。然而，如今许多组织实践和流程都是围绕着相对可预测的稳定环境而创建的，目标是优化长期效率和效益。最近的全球形势发展表明，之前的许多做法并不适合当今这个变化无常、难以预测的时代。“新常态”这个流行词便准确描述了这一点——我们正处于一个以不确定性为特色的时代，需要新的组织观念和实践来应对。

要想在这个动荡时代取得成功，企业需要改变制定规则和遵守规则的方式。在新冠疫情期间，一些公司固守传统规则，结果身受其害。例如，全球最大的猪肉生产商史密斯菲尔德食品公司（Smithfield Foods）继续让员工在没有隔离防护的情况下近距离操作，还有很多员工为赚取全勤奖金而带病上班，以致随后疫情暴发时，该公司被迫关闭多家生产厂，又因在南达科他州的违规行为被美国职业安全与健康管理局（U.S. Occupational Safety and Health Administration， OSHA）罚款，并且由于在加州的违规行为被加州职业安全与健康管理局（Cal/OSHA）罚款。与之形成对比的是，世界各地的许多肉类加工厂顺应形势修改了规定，在生产线和休息室增加社交距离、提供带薪病假、禁止使用临时工，所有这些措施都有助于企业维持安全运营。

组织在面临危机时，应当相应调整自身政策，这似乎是不言自明的道理。然而，正如上面的例子所示，不是所有组织都能做到这一点。规则通常是针对特定问题而设计的，其目的和要求理应在数年内保持不变。此外，当管理者以传统的自上而下的角度制定规则时，他们一般不会考虑这些要求对约束对象有何影响，这就极大限制了他们在环境变化时改进业务实践、满足新需求的能力。因此，曾经有效的规则到后来可能失效，而旧规则往往在组织内延续多年，已深深地嵌于组织行事方式中。

为了在风云变幻的新常态下有效运作，组织必须改变其设计、实施和监控自身政策及程序的方式。本文提供了一份创建动态规则的路线图——这里“动态规则”是指能够通过协作、实验和学习持续改变的规则。

动态规则始于正确的思维模式

组织文化要从偏重传统规则转为拥抱动态规则，其先决条件就是改变思维模式。如果思维模式一成不变，那么创建动态规则所需的其他必要举措——提高规则制定环节的员工参与度、快速实验和开展规则审计——就根本无从谈起，即使强行启动也无法顺利推进。

传统规则和动态规则对应的两种思维模式在两个方面存在关键差异：一是由谁参与制定和改变规则；二是在定义规则的成功时要考虑哪些因素。

首先，传统规则对应的思维模式侧重于控制：管理者居高临下吩咐员工该做什么，监督员工遵守规则，并对不守规则者予以制裁。传统思维模式将高层管理者视为规则制定者，其行动独立于必须遵守规则的人群之外。

在动态规则对应的思维模式中，高层管理者以协作促进者的身份，与员工一起创建和修改工作要求。管理者承认员工是各自领域的专家，拥有管理人员通常不具备的实操知识和经验。基于这种认知，管理者会邀请员工参与规则制定过程。

以Valve软件公司为例。这家公司总部位于美国华盛顿州贝尔维尤（Bellevue），年收入数十亿美元。公司领导层起初担心员工的工作与生活平衡出现问题，考虑出台加班禁令。如果按照传统思维模式，他们只需简单地颁布禁令并确保员工遵守即可。但是公司领导层没有这么做，他们事先征询了员工意见，结果发现该禁令可能造成意想不到的负面后果（详见下文）。

传统规则和动态规则在思维模式上的第二个差异在于，秉承传统思维的规则制定者往往意识不到，甚至根本不在乎他们的规则对于约束对象的影响。反之，他们的眼光狭隘地聚焦于规则要求影响的行为。只要这些行为被塑造得符合期望，便可认定政策是成功的。实际上，传统思维模式假定，无论传统规则造成什么问题，相对于它给组织带来的益处都是瑕不掩瑜的。相比之下，动态规则对应的思维模式则是真正用心了解政策的全部影响，包括潜在的不利后果。

正是出于这份用心，Valve的管理层才在出台加班禁令之前先征询员工的意见。员工反馈说，有时候为了赶一些重要的截止期限，加班是必要的。在这种情况下，他们会觉得有责任超时工作。然而，倘若新规则颁布实施，他们将被迫隐瞒自己的行为。组织领导者意识到，发布禁令并不能杜绝加班现象，只会让加班者承受更大的压力，因为需要加班的员工还得偷偷摸摸地违规干活。

Valve的领导层没有出台新禁令，而是与员工合作监控实际加班时长。双方一致认为，有些加班是工作所需，但是加班太多则表明工作规划不当，需要整改。这种协作创建规则的方法有助于未雨绸缪，抢在问题出现之前加以预防。与一线工作人员持续互动，可以帮助像Valve这样的公司在动荡时期提高响应能力。

就像矿井中的金丝雀一样，员工会最先感知环境迅速变化的影响，尤其是当他们的工作遭受负面影响时。员工甚至可以在新构想的规则投入实施之前就预见到相关问题。当员工受邀参与规则制定流程时，他们的反馈可能催生新政策，或者促使旧政策被修改甚至取消。

为了转向动态规则，领导者必须努力在整個组织中传播正确的思维模式。然而，改变思维模式是很困难的，在大型官僚企业中尤其如此。领导者要推动这一转变需采取以下三个举措：（1）提高规则制定环节的员工参与度；（2）快速实验；（3）开展规则审计。

提高规则制定环节的员工参与度

许多公司都曾受益于员工对组织战略和行动的参与度提升。一个著名的例子是：亚马逊软件工程师查理·沃德（Charlie Ward）通过亚马逊内部通信系统中的“意见箱”向管理层建言，提出开展免费送货服务。这个点子被采纳后，发展成为今天的“亚马逊金牌服务”（Amazon Prime）。如今业界普遍承认，员工参与是组织创新和新产品开发计划的一个重要方面。在组织规则的设计和管理上，加强员工参与也同样关系重大。

邀请员工与管理人员协同工作的过程中，透明度和沟通至关重要。规则涉及两个方面：目的（规则存在的原因）和要求（为遵守规则必须做到什么）。太多时候，组织仅向员工粗略地解释规则存在的目的（有的干脆不解釋），而特别强调他们必须遵守的种种要求。

为创建动态规则，领导者需要多下功夫向员工解释规则的目的。换言之，领导者应该与员工分享大局目标，可以向他们解释为什么要制定某项规则，规则提出了哪些要求，以及这些要求如何服务于上述目的。通过与员工开诚布公地讲述整体形势，领导者可以认可员工为遵守规则付出的额外努力，激发员工更大的工作热情。

这个过程的另一关键方面在于，要设法让员工自由分享他们对规则的看法，而不必害怕遭受惩罚。很多员工对规则极其在意，因为他们的日常工作都是由相关规则塑造的。关于组织的政策、流程以及如何改进，他们可能已经说过很多，但在传统环境中，这些意见表达往往是以非正式的方式——比如在休息室跟同事聊天，在家、在线或者在酒吧闲聊等。

管理者应当主动邀请员工分享他们对规则的看法。承认员工专业技能的有用性、邀请他们参与规则管理，能够形成一种良性循环，有助于员工和管理者共同制定越来越成功的政策。当员工看到自己的意见得到考虑和采纳，就会焕发更大的积极性，并且更有可能支持即将出台的动态规则。

在这方面，谷歌对于“心理安全感在团队中的关键作用”所做的研究很能说明问题。该研究表明，当员工感到自己可以选择冒险而没有不安全感或窘迫感时，他们就更有可能坦率表达内心想法，帮助所在团队取得高绩效。同样，如果员工能够自在地向组织领导者说出自己对规则的看法和担忧，那么他们就更有可能开诚布公地分享自己的见解。这种心理安全感对于领导者听取来自组织内部不同层级、职位、地点和背景的多样化声音的能力也至关重要。通过上述做法，组织可以从一线获得即时反馈，这对于动荡时代的组织适应能力具有决定性意义。

快速实验

在动态环境中实施新规则，通常要求组织行动敏捷。组织与其花费数月时间构建“完美”的规则，不如制定一个“足够好”的规则，迅速将其推出，同时充分认识到规则将随着时间的推移（部分基于员工的反馈）不断更新和改进。这种快速实验方法建立在软件工程中快速原型设计或快速应用开发的成功基础之上，它不太重视规划，而更注重调整适应过程。例如，可以先从一个部门开始类似的过程，作为测试和构建整个组织基本规则的“试验田”。

为了说明快速实验对于高效创建动态规则的重要性，我们不妨来看雅虎公司（Yahoo）居家办公政策失败的反面例子。在2013 年之前，雅虎与许多其他科技公司一样，允许员工远程办公。2012 年 7 月～ 2017 年 6 月担任雅虎 CEO的玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）最出名的举动，或许就是出台了“禁止员工远程办公”这个臭名昭著的政策，其表面说辞是，全体同僚聚集在办公室工作可以增加沟通和协作。许多员工感到被出卖了，毕竟他们当初加入雅虎为的就是可以居家办公。此后发生的种种，对雅虎公司来说不啻于一场灾难。最终，梅耶尔被《财富》（Fortune）杂志评为2016年最令人失望的领导者之一，并于2017年辞去CEO职务。假如雅虎对远程办公新规做过实验，它本可以获知这些规则对于困扰公司多年的协作和自主性挑战将产生怎样的影响。

开展规则审计

企业要想转向更动态的运营方式，就应该对规则进行正式地审计。财务审计严密审察组织的财务状况，规则审计则是审视公司现行政策，目的是评估是否需要更新现有规则以适应组织当前所处的环境。

鉴于大多数组织的规则数量众多，我们不建议领导者逐条检视所有规则。正确的做法是，首先识别出哪些规则对于组织和个人最具破坏性。理想情况下，组织可以在系统和个人两个层面上开展这种评估。

在系统层面，组织可以找到一些方法客观评估组织的合规负担，比如填写文书表格所花费的时间；在个人层面，除客观评估之外，还可以辅以问卷调查和访谈等相对主观的评估方法。例如，管理者可以询问员工哪三项规则对其工作干扰最大。被多名员工指为有害的规则，需要做进一步调查。

一旦识别出破坏性规则，管理者应当彻底审查每项规则的目的和要求。规则的目的理应明确而有用。有时候，规则的目的会以书面形式予以阐明。另一些时候则可根据相关文件、网页或手册中的其他规则进行推断。还有的时候，管理者可能难以辨明某项规则的确切目的，或者发现其目的对于组织已经不再适用——当规则多年来一成不变且未经审查时，就会发生这种情况。当管理者发现某项规则的目的模糊不清或已失去用处，他们往往应当叫停该规则。有些时候，他们可能认为规则依然有用，故而可以选择重新厘清目的。

下一步，管理者应当揭示遵守规则的全部行为要求，包括明示要求和可能没有正式规定但在实践中约定俗成的默认要求。随后，管理者和员工应共同思考，这些要求实际上能在多大程度上有助于规则目的的达成。例如，美国运输安全管理局在“9·11”恐怖袭击之后颁布的许多规则被讽刺为“安检表演”——看上去很美，但是并未真正保障航空旅行安全，反而对旅客和机场运营造成莫大干扰。倘若一项政策具有破坏性，又无实际用途，就应当被叫停。

如果一项政策的要求具有破坏性，但是服务于有益的目的，那么管理者应将关注点转向如何通过快速实验降低破坏性。管理者应当首先向员工解释规则的目的，以及规则要求如何服务于该目的；接下来要听取员工的反馈，并尝试各种变通方法。管理者可能决定取消或更改某些要求，以减少规则的破坏性或增强其有用性。他们应当持续评估这些决定的收益和成本，即使在决定彻底取消某项规则之后也当如此。在规则变动期间，领导者必须始终与这些政策所影响的员工（以及了解这些政策及其影响的员工）保持接触。

在整个规则审计过程中，领导者和管理者应当格外注重学习心态——这是创建动态规则必不可少的思维模式。管理者不应命令员工必须遵循这样那样的做法，并告知他们会受到监控以确保遵守规则。正确的做法是，向员工解释期望达成的目标，并邀请员工帮助领导者了解组织是否正在朝着这个目标迈进。要鼓励员工就政策造成的影响分享反饋意见，并且强调该过程的协作属性，通过这种做法，有望构建一套更有效的组织规则。

规则审计可以在组织内定期实施。在重大组织转型/环境转变发生前后，更是开展规则审计的绝佳时机。例如，汽车制造巨头戴姆勒（Daimler）近期启动了全面的企业文化改革，以支持利用先进数字技术步入高度自动化运营的企业转型。上述变革举措的主要目标是培育新型思维模式，通过促进员工参与和协作来塑造组织的敏捷性。戴姆勒通过变革精简了组织政策和流程，调整了人事制度，建立了新的工作方法，凡此种种都旨在提高透明度、灵活性、开放性和参与度。当然，实施此类文化变革需要花费多年工夫，然而戴姆勒在经过修订的政策和流程中嵌入变革因子，为持续变革做好了准备。正如该公司领导变革事务的一位负责人所言：“整个行业正经历一场变革，戴姆勒也在重新定义自我的过程中……我们正在齐心协力，共同设计自己的未来。”

当组织拥有上下协作的心态，领导者和员工共同致力于理解规则的目的、要求和全面影响，就更容易在动荡时代获得成功。通过强调实验和学习，管理者和员工可以共同预测和识别具有破坏性的政策，并加以修订，从而减轻问题、提升效能。例如，远程办公规则是当前许多组织感到头疼的问题。一部分公司（如Reddit）鼓励员工搬到他们想去的任何地方，而不会扣减他们的薪水；而另一些公司（如微软和推特）则表示，允许员工随意迁居，但因迁居后生活成本有所降低，所以公司会相应减少他们的薪水。不消说，此时正是管理层对规则进行实验并吸取员工反馈的理想时机。

动态规则对应的思维模式不仅有助于创建更有效的规则，还能带来更多益处。管理者和员工之间的关系会因此得到改善：二者在旧的规则实施环节中本属对立关系，而在新的模式下，他们变成了共同寻求创建有效规则的合作伙伴。领导者会发现，他们过去花在监督落实规则上的时间可以更好地用在其他地方。此外，在与员工的对话中，他们可以更透彻地了解工作的实际执行情况。员工们为政策的制定和修改做出了贡献，会感到自己更受重视和赏识。他们将更有可能欣然接受并遵守规则，较少受到规则的伤害，并对组织抱有更高的满意度和忠诚度。

最后，我们预计动态规则将增强组织预测和应对环境变化的能力。管理者和员工通过实验和学习共同创建和重构规则，将可塑性融入组织的结构、流程和实践当中。在当前似已成为新常态的动荡时期，这种灵活性至关重要。因为未来变化只会越来越剧烈，越来越难以预料，所以创建了动态规则的组织能够为明天做更充分的准备，不管明天将会如何。

翻译：石小竹